Хирургическое вмешательство – смена топ-менеджмента компании – самый быстрый способ инициировать перемены, но также и самый болезненный и опасный. Он используется часто, так как требует немного времени и крайне соблазнителен (для консультанта). К сожалению, немногие «хирурги» в области организационного развития остаются с клиентом достаточно долго, чтобы увидеть результаты предложенных ими операций или нести ответственность за послеоперационные осложнения.

Успех хирурга зависит не от того, насколько быстро он режет, а от того, как внимательно он наблюдает за послеоперационными осложнениями, которые могут возникнуть в ослабленном его вмешательством организме. Многие консультанты, предлагающие радикально изменить организационную схему, участвуют в распределении людей по новым должностям, получают свой гонорар и считают свою задачу выполненной, а ведь это не так. Когда новая структура начинает функционировать, организм ощущает реальную боль новых приживающихся органов. Боль может быть сильной, но руководство предпочитает не жаловаться. Они боятся, что, если станут заметными какие-то новые проблемы, может, потребуется и новая операция. Руководство компании, перенесшей хирургическое вмешательство, предпочитает страдать молча.

Организационные изменения необходимы для долгосрочного успеха (см. рис. 6), но, если время для них выбрано неверно, они могут послужить причиной беспрестанных рецидивов болезни. Если вмешательство было болезненным и неэффективным, организация может отказаться от новой подобной операции, предлагаемой уже в качестве превентивной меры, особенно если проблема неочевидна. Часто мы начинаем реорганизацию, только если кризис налицо (например, на стадии Охоты на ведьм). На этой стадии жесткое вмешательство неизбежно. Однако лучше бы было применять его на более ранней стадии, когда последствия будут не столь болезненны, – на стадии Расцвета, когда внутренний климат еще восприимчив к переменам. Благодаря росту и позитивным ожиданиям от будущего, вероятные угрозы, связанные с изменениями, будут меньше, а могут быть и вовсе сведены к минимуму. На стадии Охоты на ведьм, когда экономические показатели идут вниз и в атмосфере уже веет подозрительностью, перемены только нагнетают страх.

Для аристократической организации рекомендуется политика «прекратить огонь». Необходимо дать хотя бы шесть месяцев для того, чтобы изменения в организационном климате, связанные с ожидаемым ростом, помогли коллективу принять внутренние изменения. Проводится реорганизация (без стрельбы, всего лишь перераспределение ресурсов) и переподготовка персонала. В целом такой подход был вполне успешным.

Читателю была представлена модель кодирования (PAEI) поведения организации. Рассмотренный нами жизненный цикл организации с точки зрения разных моделей поведения позволяет предсказать роли, которые нужно развивать, если организация хочет остаться здоровой. Были предложены рекомендации для совершенствования деятельности организаций на разных стадиях. Та же модель может быть использована для определения возможных ошибок, допущенных сторонними консультантами.

В следующей части книги мы обсудим, как обучать и воспитывать хороших менеджеров, как строить гармоничные управленческие команды и как изменить организационный климат с помощью модели PAEI.

Мы описали стандартные варианты неправильного менеджмента – Одинокий рейнджер, Бюрократ, Поджигатель, Суперпоследователь, Мертвый пень (самый опасный!). У каждого из этих типов отсутствует как минимум одна из основных управленческих ролей кода PAEI. В то же время мы сказали, что интеграция, предпринимательство, администрирование и достижение результата (действие) – есть роли, необходимые для эффективного менеджмента.

Мы утверждаем, что каждая из четырех управленческих ролей необходима, но не достаточна для обеспечения адекватного управленческого стиля; менеджер должен быть успешным в одной или нескольких основных ролях, но не в ущерб другим функциям. Менеджер-производитель должен быть Paei, а не P000; менеджер-администратор должен быть pAei, а не 0A00 и т. д. Стиль, который можно описать как 0A00, дисфункционален не потому, что выделяет одну роль, а потому, что прочие роли отсутствуют.

Разница между грамотными менеджерами и неправильными менеджерами в том, что последние не владеют некоторыми обязательными для управленца ролями, они не способны их исполнять вовсе. В таблице, представленной ниже, мы можем увидеть все стили менеджмента и неправильные стили, им противостоящие. Они описаны в рамках нашей кодировки (PAEI). Во всех случаях роль или роли, исполняемые менеджерами обоих типов, одного и того же «размера». Разница же между двумя типами в том, что неправильный менеджер не способен выполнять некоторые роли вовсе, в то время как грамотный менеджер владеет всеми стандартными ролями на минимально необходимом уровне, хотя может не блистать в какой-то из них.

В фокусе теории управления – менеджер. Она делает то же допущение и рассматривает деятельность менеджера с подходом, аналогичным подходу экономической теории. Экономисты пытаются выработать инструменты для того, чтобы предсказать поведение фирмы. В одних обстоятельствах фирма повысит цены, в других – будет принято решение цены понизить. Теория объясняет, почему принимаются именно такие решения, но совершенно не касается того, как эти решения принимаются. Коллективный процесс принятия решения обобщается в абстрактное понятие под названием «фирма».

Такой же ограниченный подход присущ и управленческой теории: руководитель планирует, контролирует, мотивирует, дисциплинирует и т. д. Но это все – части процесса, и ни один человек не может быть одинаково успешен в каждой из них. Одному лучше удается планирование (pAEi), другой лучше организует (PAei), третий – мастер мотивировать (PaEI). Мы все видели руководителей, которые прекрасно формулируют общую концепцию и стратегический план, но не способны обеспечить их реализацию или которые чутки, внимательны и умеют объединять людей в команде, но вряд ли справятся, если потребуется принять сложное решение.

Хотя и не существует руководителя, одинаково успешного во всех управленческих ролях (PAEI), мы продолжаем поиск эталонного менеджера. Изучая феномен лидерства, ученые, например Фидлер, неизбежно переключаются на уровень отдельной личности. Очень немногим исследователям удалось собрать убедительные данные. Их модели обладают низким прогностическим потенциалом, потому что изучают неверный предмет – индивидуального лидера, а не руководящую группу. Исследования игнорируют вклад всех участников управленческого процесса, кроме «лидера».