Предположим, что вы описываете какой-нибудь бизнес-процесс. В рамках моделирующейся сессии групповой работы собираете ведущих специалистов, ключевых экспертов компании по данному бизнес-процессу. И получаете от них информацию по этому процессу. Во главе команды чаще всего становится (если говорить о командных ролях) либо герой, либо прагматик. Если говорить о ролевой структуре компании, то во главе команды, деятельность которой направлена на описание бизнес-процессов, как правило, находится владелец бизнес-процесса. Если будете проводить анкетирование, выявляющее командные роли, то увидите, что чаще всего у владельцев бизнес-процессов либо эго-роль, либо поддерживающая роль. Бывают, конечно, исключения, но нечасто. Как правило, владелец бизнес-процесса – это либо прагматик, либо герой.

Итак, во главе команды становится первый персонаж – владелец процесса, который исполняет, как мы установили, командную роль – прагматика либо героя. Далее собирается команда, в которой в идеале будут представлены все командные роли, но, к сожалению, не всегда удается найти восемь экспертов по исследуемой проблеме (в том числе по описанию бизнес-процессов). Если у вас меньшее количество представителей командных ролей, то, соответственно, необходимо для описания бизнес-процесса взять первый профиль. Туда будет входить либо генератор идей, либо поисковик. Они помогут вырабатывать новые идеи, нестандартные подходы, которые в дальнейшем способны оптимизировать исследуемый бизнес-процесс. Обязательно нужен трудоголик (рабочая пчелка) – эта командная роль поможет систематизировать получаемые данные по бизнес-процессу. Желательно иметь в команде дипломата, если работу возглавляет герой. Если команду возглавляет прагматик, то дипломат не так важен для групповой работы (если его экспертные знания не являются значимыми с точки зрения описываемого бизнес-процесса). Повторюсь: когда во главе команды стоит герой, то желательно вводить роль дипломата, потому что он будет обеспечивать нормальный микроклимат в группе (ведь, как мы знаем, герой очень эмоционален, любит махать шашкой). В команду по описанию бизнес-процесса необходимо включить аналитика. Он умеет работать с большим объемом информации и за многообразием данных видит рациональное зерно (эти ключевые моменты он выносит для дальнейшего обсуждения всей командой).

Теперь давайте поподробнее разберем технологию построения групповой работы. Итак, вы определили, что во главе команды будет герой либо прагматик. Руководитель рабочей группы всегда высказывается последним. Опрос участников начинается с поисковика. Поисковик, как правило, самый раскрепощенный член команды, это душа компании, любит поболтать обо всем, человек энциклопедических знаний, потому что любит изучать все новое. Соответственно, ему будет проще всего начать рассказ об исследуемой проблеме. Каждому выступающему предоставляются две минуты. Очень важно не прерывать человека. Групповая работа предполагает, что каждый эксперт имеет возможность спокойно выступить. Дискуссии, дебаты – это лишнее. Модератор должен следить, чтобы никаких провокационных вопросов не возникало в ходе выступления того или иного эксперта. После того как высказался поисковик, набросал идеи, можно подключать следующего участника групповой работы (генератора идей), который также способен предложить большое количество идей. Генератор идей – человек обычно более замкнутый, чем поисковик, как правило, интроверт, поэтому начинать обсуждение работы с генератора идей – не самый лучший вариант (пусть выступает вторым или третьим). В рассматриваемом примере он озвучивает идеи вторым. Он может дополнить идеи поисковика своими. Таким образом у членов команды появляется пища для размышлений. Чтобы в дальнейшем рассуждения были структурированы, третьим выступает трудоголик. Он даже самые замысловатые идеи, высказанные поисковиком и генератором идей, сложит в четкую процедуру либо в набор процедур. Этим умением, собственно, и славится трудоголик. После того как выступил трудоголик, надо провести промежуточный контроль (не отклоняетесь ли вы от технологий, вкладываетесь ли в отведенное время, не вышла ли беседа за рамки заданной темы).

Четвертым выступающим будет контролер. Он отвечает за соблюдение норм и правил. Естественно, это не отменяет его значимости как эксперта по исследуемой проблеме: он делится своими знаниями и параллельно контролирует, чтобы к середине групповой работы вы ни на шаг не отклонились от цели. Контролер бывает резок – и здесь вам на помощь придет дипломат. В свои две минуты он делится экспертными знаниями и одновременно поддерживает здоровый микроклимат в коллективе после выступления контролера. После дипломата приходит черед аналитика. До него все эксперты высказались, у команды имеется полный объем данных по исследуемой проблеме. Аналитик внимательно слушал, записывал, кто что сказал (для последующего анализа). Он высказывает свое мнение о выступлении других участников и рекомендует возможные решения с объяснением (например, решение № 1 самое оптимальное по цене, решение № 2 – лучшее по времени, решение № 3 идеально по соотношению «цена – качество»). Соответственно, основная задача аналитика – подготовить варианты решения для руководителя рабочей группы.

Как я уже говорил, последним выступает руководитель команды (либо герой, либо прагматик). Редко в составе одной группы собираются и герой, и прагматик, тем не менее такое бывает. В моем примере разбирается часто встречающаяся ситуация, когда в команде работает либо герой, либо прагматик. Руководитель рабочей группы принимает итоговое решение, опираясь на мнения всех участников и рекомендации аналитика. Руководитель группы, естественно, также обладает знаниями о рассматриваемом бизнес-процессе, поэтому может вообще сказать: «Нет, друзья! Все, что вы сказали, – это не то, я принимаю другой вариант, который придумал сам».

Иногда данных для принятия взвешенного решения не хватает. Например, в ходе выступления возникла ситуация, которую нужно дополнительно прокомментировать. Генератор идей высказал какую-то идею, а трудоголик назвал ее неадекватной. И пошло обсуждение. У руководителя рабочей группы возникают сомнения насчет идеи (а вдруг она все-таки приемлема?). Тогда он может предоставить право любому участнику высказаться (за минуту). Очень коротко выступающий проясняет свою позицию. Руководитель рабочей группы может запустить повторный круг согласования, если предоставленных ему данных совсем мало.

В идеале же за 20 минут группового обсуждения вы получаете всю необходимую информацию по исследуемой проблеме для того, чтобы принять взвешенное решение. Такой подход не дает никому из экспертов отсидеться во время групповой работы (раз его пригласили в команду, значит, руководство действительно считает его экспертом, значит, его мнение важно).

Как видите, теория командных ролей позволяет получить многообразие мнений, проанализировать различные идеи и выбрать лучшие.

Теперь рассмотрим такой момент: нужно ли ставить сотрудников в известность о том, какую командную роль они играют? И как это делать? Ответ прост: нужно. В начале групповой работы следует обозначить, кто какую групповую роль играет, чего вы ждете от каждой роли (поисковик приносит идеи извне, генератор рождает собственные идеи, трудоголик систематизирует знания, контролер контролирует, дипломат налаживает микроклимат в коллективе, аналитик анализирует массивы данных, предлагает руководителю рабочей группы решения, руководитель группы принимает решение). Вы можете начать так: «Иван Иванович, вы сегодня у нас трудоголик, ваш тест был великолепен, вы мегарабочая пчелка. Естественно, мы не можем не использовать командную роль, которая вам близка, в нашей групповой работе». И так для каждого (каждому сотруднику вы говорите, какая роль ему отводится).