Со временем ученики школы начинали сами задавать себе все эти вопросы и брать с собой в каждый полет записи с разбором предыдущего занятия. Постепенно усваивая знания, они учились доводить свои действия до автоматизма и мгновенно реагировать на непредвиденные обстоятельства. Вскоре соотношение побед и поражений у двух команд начинало потихоньку выравниваться, и по завершении учебы представители Синей команды отправлялись по своим частям, где уже сами начинали тренировать своих товарищей и показывать им все, чему научились.

Результаты работы школы просто потрясали. ВМФ США приостановил воздушные действия в 1969 году, но уже на следующий год бои в небе возобновились. За последующие три года, с 1970-го по 1973-й, на один сбитый американский самолет приходилось 12,5 истребителя Северного Вьетнама. При этом показатели пилотов ВВС за это время не улучшились и все так же составляли два к одному. Наиболее показательным тут является критерий количества поражений на одно столкновение. За всю войну американские пилоты в среднем уничтожали один вражеский истребитель за пять столкновений. Однако в 1972 году, который стал последним в этой войне, пилоты ВМФ довели этот показатель до 1,04 истребителя за столкновение. Другими словами, в среднем каждый раз, встречая вражеский самолет, американцы его сбивали.

Вдохновившись результатами морской авиации, ВВС запустили собственную программу по подготовке пилотов. Обе программы продолжили работу и после окончания войны во Вьетнаме. Когда началась война в Персидском заливе, пилотам США не было равных в мире. За время этой войны они сбили 33 вражеских самолета и потеряли лишь один свой истребитель: лучший показатель в истории воздушных боев.

Вопрос, на который ответили в 1968 году военные, встает перед самыми разными людьми и организациями: как развить навыки уже обученных сотрудников?

В случае с пилотами проблема заключалась в том, что тренировки не подготовили их к столкновениям с врагом в воздухе. Опыт других войн показал, что пилоты, пережившие первое столкновение, скорее всего переживут и второе. Чем больше схваток в воздухе выиграл пилот, тем выше его шанс на победу в очередном столкновении. Как только пилот переваливал за 20 выигранных боев, вероятность одержать верх в последующих схватках составляла почти 100 %. Правда, обходилось такое обучение «без отрыва от производства» очень дорого: армия теряла один свой самолет на два сбитых вражеских, а в какой-то момент это соотношение и вовсе составило один к одному. С каждым своим сбитым самолетом военные теряли и пилота, а когда противник подбивал двухместный истребитель – еще и радиста.

Существует не так-то много областей, в которых неудачное выполнение работы приводит к смерти или плену. Однако во многих сферах цена ошибок очень высока, например в медицине, где на кону стоит жизнь пациента, или в бизнесе, где неправильные действия могут привести к потере времени, денег и возможностей развития.

К чести военных следует отметить, что им удалось создать успешную программу обучения, которая позволяла тренировать пилотов, не подвергая их большому риску. (Хотя определенная степень риска сохранялась. Тренировки были приближены к реальным и требовали напряжения всех сил, так что порой самолеты разбивались и пилоты погибали. Правда, вероятность погибнуть во время учебы все равно была намного ниже, чем при попытках усовершенствовать летное мастерство в бою, как это делалось раньше.) Благодаря школе асов пилоты могли опробовать новую тактику и не боялись ошибаться. Они прислушивались к мнению инструкторов и понимали, как можно исправить свои недостатки, а затем пытались проделать все это в небе – день за днем.

Разработать эффективную обучающую программу непросто – и не важно, предназначается она для пилотов, хирургов или бизнесменов. Если вы почитаете немного про историю школы, то узнаете, что ВМФ действовали методом проб и ошибок. Создатели программы долго не могли решить, насколько реалистичной должны быть тренировки: одни голосовали за менее напряженные и потому более безопасные для пилотов занятия, другие – за наиболее приближенные к боевым условиям. К счастью, верх одержали вторые. Сегодня мы уже знаем, что выход за пределы зоны комфорта позволяет наиболее эффективно развивать навыки.

По своему опыту я могу сказать, что на сегодняшний день очень многие области человеческой деятельности только выиграли бы от запуска таких программ, как в школе асов. Не в буквальном смысле – без истребителей, мертвых петель и прозвищ вроде Бунтарь, Гадюка или Ледяной человек (разве что вам очень этого хочется). Но следование принципам осознанного развития позволяет определить наиболее профессиональных представителей в своей области и подтянуть более слабых к их высокому уровню. Это, в свою очередь, почти наверняка приведет к повышению продуктивности во всей организации или сфере.

Тренировки во время работы

В мире бизнеса хватает людей, которые живут за счет того, что дают советы. Они называют себя консультантами, советниками или тренерами, проводят семинары, пишут книги и выступают с речами. Они «играют» на желании людей и компаний стать более конкурентоспособными, и из тысячи практикуемых ими подходов наибольший успех гарантируют те, что основаны на принципах осознанного развития.

На протяжении нескольких лет я общался с одним таким консультантом, который использовал осознанное развитие в своей методике обучения корпоративных лидеров. Арт Тьюрок из Киркленда, штат Вашингтон, впервые обратился ко мне в 2008 году, и сперва мы с ним обсуждали в основном его спринтерские способности. Арт участвовал в профессиональных соревнованиях легкоатлетов, и я расспрашивал его об особенностях тренировок спринтеров – в основном потому, что тогда от Университета Флориды, где я работал, выступал знаменитый бегун Уолтер Дикс. Арт наткнулся на мое имя и краткое описание осознанного развития в заметке журнала Fortune. Мысль о том, что принципы осознанного развития могут быть применены и к предпринимательству, и к занятиям бегом, привела Арта в настоящий восторг.

С тех пор Арт начал по полной программе использовать принципы осознанного развития в своих обучающих программах[56]. Он советовал людям выходить за пределы их зоны комфорта, чтобы оттачивать новые навыки и развивать новые способности. Он подчеркивал важность обратной связи, а также изучал историю жизни и карьеры лучших в мире бизнесменов (например, руководителя General Electric Джека Уэлча), чтобы понять, какие навыки важны для успеха в корпоративной среде.

Первым делом Арт настраивал клиентов на правильную волну. Он говорил им, что компания в целом не добьется успеха, пока ее владельцы не забудут о традиционных подходах к работе. Для этого им необходимо дойти до понимания и отрицания трех широко распространенных мифов.

Первый миф нам уже хорошо знаком. Он гласит, что возможности человека ограниченны и прописаны в его ДНК. Этот миф сопровождается большим количеством «не могу» и «я не такой»: «Я не творческий человек», «Я не могу руководить людьми», «Я не умею работать с цифрами», «Я не в состоянии работать лучше». Но, как мы уже видели, правильный подход к обучению помогает любому человеку развить любые навыки в любой области. Мы сами решаем, что мы можем, а чего не можем.