«Да, и еще один момент», – добавлял он своим высоким голосом со слегка плаксивой интонацией. Я говорил ему, что с удовольствием сообщу своей команде, что они теперь будут работать по пятьдесят часов в неделю, – но он уверял меня, что не хочет, чтобы моя команда работала сверхурочно. Он просто хотел, чтобы они больше успевали.

Зачастую одной из самых смертоносных проблем оказывается расползание границ проекта. Самый простой способ описать это явление – печально известная добавка «Да, и еще один момент», ее часто позволяют себе люди, которым не надо непосредственно выполнять работу. Подкиньте к полной загрузке «еще один момент» – и вуаля! В крайний срок вы уже не укладываетесь, и проект выходит за рамки бюджета. Большинство сюжетов комиксов про Дилберта[34] основываются на расползании границ, как правило, происходящем по инициативе некомпетентного начальника.

Джеймс предложил, чтобы мы провели эксперимент для борьбы с подобным расползанием границ, которое навязывает нам этот менеджер по продукции, и спланировали, как мы будем использовать наши сорок часов каждую неделю. Он порекомендовал складывать карточки с копиями протоколов заданий до размера, соответствующего времени, которое мы планируем выделить на то или иное задание. Листки размером 14 × 22 см означали, что задание требует шестнадцать часов на работу. Эта же карточка, сложенная пополам, соответствовала восьми часам. Если снова сложить ее вдвое – получалось четыре часа, а после еще одного сгибания – два. Чтобы обозначить время, соответствующее тридцати двум часам, требовалось два целых листа бумаги, соответствующих по размеру двум шестнадцатичасовым карточкам, склеить липкой лентой. Это можно было легко сделать и легко понять.

Затем мы создали листы планирования размером 28 × 43 см[35] с полем для записей, на котором можно было разместить сложенные карточки, в совокупности соответствующие сорока часам работы. Наш менеджер по продукции брал карточки и располагал их внутри поля. Он мог разместить на нем задания на общее время до сорока часов – но не более. Этот пазл был достаточно простым, и после нескольких недель использования новой системы менеджер по продукции уже очень редко просил нас о «еще одном моменте». А если он и просил, мы спрашивали его, какое из заданий он хотел бы убрать из графика, чтобы найти место для новой карточки. Я не уверен, что ему это нравилось, но эксперимент помог остановить расползание проекта и удержать его во временных рамках.

Большинство наших экспериментов в Menlo выглядят как описанное выше «оригами планирования проектов»: они просты, недороги и быстры. Многие из них не приживаются, потому что не решают проблему. Какие-то нужны только на некоторое время, а другие начинаются как временные – и становятся постоянными.

Большая часть радости от проведения небольших экспериментов заключается в том, что у вас нет необходимости окончательно определяться с чем-либо. Это отличается от неопределенности, при которой люди в команде не понимают, было ли принято решение и если да, то какое. Мы однозначно изменяем часть нашего процесса, но оставляем право также однозначно изменить наше решение, если перемены не сработают.

Wilmut – один из наших крупнейших проектов на сегодняшний день. Работа включает создание программного обеспечения для медицинского устройства диагностики, одобренного Управлением по надзору за качеством пищевых продуктов и лекарственных средств США. Над этим проектом постоянно работают более двадцати человек. Во время еженедельных собраний по проекту мы вместе проходимся по всем карточкам планирования, прежде чем каждая пара приступит к выделенному ей фрагменту работы. В проекте Wilmut команда столкнулась с той сложностью, что над проектом совместно работают много человек и на собраниях приходится обсуждать множество карточек, поэтому мы запустили несколько различных экспериментов с целью оптимизации собраний по проекту.

Некоторые члены команды не были в восторге от тех или иных идей, например разбить команду, работающую над проектом, на две отдельные группы по десять человек и проводить два совещания вместо одного. Команда отбросила страх перед такими изменениями, предложив попробовать что-то новое в течение недели или двух, а затем обдумать результаты. Мы всегда могли переключиться на что-то еще, если нам не нравился текущий результат. У нас считается, что команда хочет провести эксперимент, если несколько ее членов увлечены какой-то идеей. Нам не нужно полное согласие коллектива, чтобы запустить эксперимент.

В истории с Wilmut один из сотрудников настаивал на новом методе, говоря, что мы должны практиковать его на протяжении минимум двух-трех недель, прежде чем делать какие-либо суждения о его успешности. Чтобы провести эксперимент по-настоящему, вы должны попробовать что-то более одного раза, потому что сначала – независимо от того, что вы попытаетесь сделать, – вероятно, все пойдет не особо гладко.

Время от времени у нас случались ситуации, когда к нам на «фабрику» приходила команда заказчика или потенциальный клиент именно тогда, когда мы проводили стэндап-совещание. Я уверен, что поначалу и сотрудники, и гости испытывали неловкость, потому что присутствие посторонних на наших кажущихся легкомысленными совещаниях не входило в наши планы. Но Джеймс предложил провести небольшой эксперимент и пригласить команду клиента, которая окажется у нас в офисе в подходящий момент, принять участие в стэндапе. И хотя мы не чувствовали уверенности относительно того, как это будет принято, мы решились и предложили гостям встать в круг. Они отлично справились. Когда им передали шлем викинга, позволяющий говорить, они приняли участие в докладе и рассказали команде, над чем они работали, когда в прошлый раз вернулись в офис, с какими проблемами столкнулись и в чем им нужна помощь. Это было весело и очень полезно с точки зрения нашей миссии.

Одна из клиентов, Линда, настолько часто приходит на наши специфические мероприятия, включая стэндапы, что как-то в шутку она даже спросила, не причитается ли ей зарплата за то время, которое она проводит с нами. Я заверил ее, что это не проблема, если она не против увидеть свое имя в счете на оплату, который мы выставим ее компании. Линда искренне и добровольно хотела помочь нам с той частью проекта, где могла оказаться полезной, особенно с тестированием. С одной стороны, это экономило деньги, которые она вкладывала в проект, – а она была единственным собственником, – с другой стороны, она высоко ценила отношения, которые ей удалось установить со своей командой разработчиков программного обеспечения. То, что началось как неловкий корпоративный социальный эксперимент, привело к большей прозрачности нашей культуры.