Противоречия между отделами практически всегда связаны с тем, что рекомендации и инструкции отдела продвижения попросту игнорируются. В таких случаях технический отдел уходит в чистое программирование, занимаясь «общими шинами» и «универсальной платформой», а редакция начинает писать «интересно и увлекательно», забывая о необходимости адаптировать творчество к реалиям продвижения портала. Если руководитель отдела продвижения не имеет достаточных полномочий для того, чтобы переломить ситуацию, портал имеет все шансы превратиться в «творческий журнал» на «общей шине».

В том случае, если руководители отделов не могут прийти к единому решению, это придется сделать руководителю проекта в целом. Даже если решение будет неидеальным, это все же лучше, чем три работающих несогласованно отдела. Кроме того, руководителю надлежит разобраться в том, насколько конфликт связан с разными профессиональными позициями, а насколько – с личными амбициями специалистов. Если причиной конфликта стали чьи-то личные амбиции, скорее всего, такие проблемы будут возникать и впоследствии.

Процесс работы над порталом следует периодически контролировать. Регулярный контроль позволяет:

□ оперативно и адекватно реагировать на изменение внешних условий;

□ своевременно выявлять узкие места и устранять их;

□ добиться больше согласованности в работе отделов.

Одним из способов контроля являются встречи руководителей отделов, на которых каждый может и должен рассказать о ситуации, складывающейся на его участке работы. Встречи следует проводить еженедельно. Совершенно не обязательно они должны быть физическими – современные средства связи обеспечивают прекрасные возможности для удаленного общения.

Раз в месяц следует проводить общую встречу всех, кто работает над порталом. Проходит она по следующему сценарию. Руководитель отдела продвижения или руководитель проекта сообщает о выполнении плана по трафику. Поскольку выполнить план по всем показателям удается крайне редко, здесь же идет анализ метрик и поиск причин, по которым он не был выполнен. Если необходимо, план на следующий месяц корректируется – тут же, в присутствии всех причастных к рабочему процессу (это позволяет избежать жалоб на то, что руководство задает нереальные планы). После этого идет обсуждение конкретных мер, которые позволят улучшить результат.

Даже при неограниченных кадровых ресурсах невозможно реализовать все идеи сразу. Гораздо более разумным будет поэтапное внедрение технологических и маркетинговых решений с тестированием и оценкой промежуточных результатов. Вопрос только в одном: как расставить приоритеты?

Приоритетность проекта определяется на основании оценки трех параметров:

□ прогнозируемого притока трафика – сервисы и разделы, которые могут дать большой приток, являются более приоритетными;

□ трудоемкости и сложности реализации – более простые проекты лучше реализовать первыми;

□ стратегического значения – если проект является базой для запуска чего-то важного, или имеет важное имиджевое значение, или может дать заметное преимущество, ему присваивается более высокий приоритет.

Рассмотрим простые примеры.

□ На строительном портале раздел, посвященный гипсокартону, должен быть реализован раньше, чем раздел, посвященный стекломагнезитовому листу (СМЛ), потому что гипсокартон даст больше трафика и вызовет больший интерес рекламодателей. При этом трудозатраты на создание разделов сопоставимы – раздел по гипсокартону просто потребует больше материалов (статьи, ссылки и т. п.), но получить их можно в такие же сроки, как и меньшее количество материалов по СМЛ.

□ Кредитный калькулятор на сайте и кредитный калькулятор в виде мобильного приложения непредсказуемы по трафику, но на разработку кредитного калькулятора на сайте уйдет гораздо меньше времени и ресурсов, поэтому следует начать именно с него.

□ Запуск нового интерфейса и алгоритма поиска авиабилетов потребует огромного количества ресурсов, но он делает поиск гораздо более быстрым и позволит получить самую большую базу на рынке, а это стратегическое преимущество.

□ Запросы, которые находятся в топ-20, быстрее попадут в топ-10, чем запросы из топ-100.

Разумеется, далеко не всегда удается точно оценить ресурсоемкость и перспективность проекта, однако даже очень приблизительные оценки лучше, чем хаотические попытки сделать все и сразу. Кроме того, в подобных случаях можно и нужно прибегать к внешнему консалтингу – что бы вы ни придумали, почти наверняка кто-то уже делал что-то подобное и может поделиться результатами.

Очень распространенная ситуация: портал создавался и как-то развивался, но его поисковым продвижением либо не занимались совсем, либо занимались по остаточному принципу. Через пару лет это направление работы зашло в тупик, и руководство приняло решение привлечь профессионального оптимизатора. Чего можно и чего нельзя ожидать в этом случае?

Неправильный ход событий. Через день-два оптимизатор вручает руководству отчет в глянцевой обложке. Половину отчета занимают красивые диаграммы, половину – красивые таблицы и пару страниц – общие рекомендации. Поблагодарите его, заплатите и отпустите с миром.

Правильный ход событий.

□ Оптимизатор в течение нескольких дней или недель изучает используемое семантическое ядро и составляет собственное. Результаты сравнения заносит в отчет.

□ Оптимизатор в течение нескольких дней или недель изучает типы страниц портала и их внутреннюю оптимизацию. Результаты анализа заносит в отчет.

□ Оптимизатор в течение нескольких недель изучает контент. Результаты заносит в отчет.

□ Оптимизатор в течение нескольких дней (если есть) или минут (если нет) изучает перелинковку. Результаты заносит в отчет.

□ Оптимизатор в течение нескольких дней оценивает ссылочную массу. Результаты заносит в отчет.

□ Оптимизатор в течение нескольких недель изучает конкурентов и сравнивает их достижения с вашими. Результаты, как ни странно, тоже заносит в отчет.

□ Оптимизатор разрабатывает рекомендации и наконец заканчивает отчет, на основе которого действительно можно строить стратегию продвижения портала.

Таким образом, на полноценный аудит и разработку стратегии продвижения большого портала у одного специалиста уйдет никак не меньше двух-трех недель, а чаще от полутора до трех месяцев. Поскольку это очень большой срок, мы всегда привлекаем к аудиту группу специалистов. Это позволяет уложиться с аудитом и разработкой стратегии в несколько недель, что совсем немного при выполнении проектов такого масштаба.