• Сложности с делегированием задач. Это наиболее очевидный симптом перфекционизма, хотя он может указывать также и на другие деструкторы. Чтобы определить, в перфекционизме ли дело, изучите причины, стоящие за этим симптомом. Перфекционисты всячески избегают делегирования потому, что хотят быть абсолютно уверены, что работа будет выполнена с такой же безукоризненностью, как если бы они делали ее сами. Они говорят себе: «Боб не будет так усердствовать, как я; Стефани не станет рассматривать ситуацию со всех точек зрения; Том не перепроверит цифры, полученные от Джоанны. Всем этим должен заняться я».

• Преобладание формы над функцией, стиля над содержанием. Это не означает, что обложка отчета для вас важнее самого отчета. Однако вы можете тратить слишком много времени на второстепенные задачи, убеждая самого себя в том, что «целое состоит из мелочей». Когда руководители поглощены вопросами формы и стиля, они производят впечатление поверхностных людей. У них есть силы и полномочия для того, чтобы преобразить всю организацию, а они вместо этого сосредоточены на изменении политики предоставления отпусков. Поскольку руководители вынуждены иметь дело со стратегическими задачами, обширными временными рамками и долгосрочными результатами, порой им доставляет удовольствие заняться такими вопросами, как расстановка стульев на встрече аналитиков, интерьер корпоративного самолета или цветовая схема годового отчета. Однако если подобные вопросы становятся их главной заботой, шансы на катастрофический исход стремительно вырастают.

• Дефицит внимания к сотрудникам. Несколько лет назад, когда был весьма популярен процессный подход, многие компании были озабочены составлением процессных карт и реинжинирингом процессов. На пике этой моды многие лидеры мудро отмечали: «Мы настолько увлеклись реинжинирингом процессов, что забыли о людях». Некоторые лидеры-перфекционисты так и застряли в паутине процессов; они тратят неимоверное количество времени и энергии на «шесть сигм», HR-регламенты и другие механистические вещи. Быть «процессным» человеком не обязательно плохо, однако, когда «процессность» снижает способность лидера налаживать взаимодействие с другими людьми в важных вопросах, это становится предвестником надвигающейся катастрофы. Люди гораздо более беспорядочны по сравнению с процессами – перепроектировать ущербный процесс заметно проще, чем иметь дело с недостатками своего подчиненного. Если вы сбегаете от людей и находите отдохновение в процессах, это признак того, что перфекционизм – ваш вероятный деструктор.

• Очевидное выпадает из поля зрения. Если вы регулярно спрашиваете себя: «Как я мог это пропустить?!» – это может указывать на склонность к перфекционизму. Когда вы заняты деталями, вы упускаете из виду тенденции и изменения, способные оказать серьезное влияние на ваш бизнес. Внимание к малейшим сдвигам на рынке (от появления новых игроков до новых технологий и инноваций в электронной коммерции) и реакция на них посредством соответствующих стратегий – вот в чем суть лидерства. Руководители, которые не замечают этих изменений в большой картине или не придают значения сообщениям подчиненных об этих изменениях, возможно, страдают перфекционизмом.

• Попадание в порочный круг стрессов. Если лидеров приводит к катастрофе перфекционизм, зачастую это происходит из-за бесконечного стрессового цикла. Когда положение начинает ухудшаться, лидер-перфекционист пытается делать все еще более тщательно, чем прежде, в надежде, что это ослабит напряжение. Однако в действительности это только усугубляет ситуацию, поскольку попытки быть совершенным требуют невероятных усилий и едва ли могут дать нужный результат. Если вы оказались внутри этого порочного круга, возможно, вас ведет вперед деструктор.

Перфекционисты зачастую хорошо осведомлены о своих склонностях. Этот деструктор не так сильно отрицается, как прочие. Тем не менее люди слишком торопятся рационализировать свои перфекционистские поступки. Назвав лидера такого типа перфекционистом, вы, скорее всего, получите в ответ удовлетворенный кивок головой и услышите что-то вроде: «Да, я очень требователен к себе и к другим!» или «Остальным, в отличие от меня, просто нет до этого дела».

Требовательность – прекрасное качество. Стремление к деталям, доходящее до навязчивости, – нет. Вот несколько приемов, которые способны помешать перфекционизму подорвать вашу карьеру:

• Изучите цену, которую вы платите. Вы не отступитесь от перфекционистских привычек, пока не осознаете то негативное влияние, которое они оказывают на вашу карьеру и вашу компанию. Если вы полагаете, что вам просто приходится тратить на свои задачи больше времени, поскольку вы должны проверить все мелочи, – вы серьезно недооцениваете ту дань, которую взимает перфекционизм. Чтобы представить себе истинную цену перфекционизма, изучите приведенный ниже список и ответьте себе, не ложатся ли на ваши плечи перечисленные расходы.

• Переутомление

Испытываете ли вы ежедневное утомление от работы? Есть ли у вас ощущение, что все задачи, которые вы перед собой поставили, просто невозможно выполнить? Сложно ли вам засыпать? Замечаете ли вы, что делаете больше прежнего, но это не доставляет вам удовольствия? Все это – признаки перенапряжения, которое в конце концов накроет вас с головой. Если вы продолжите гнаться за несбыточной мечтой о совершенстве, на личном уровне ваша жизнь пойдет вразнос, а на профессиональном вы будете обречены совершать ошибку за ошибкой, поскольку ваши суждения будут затуманены стрессом, который вы сами себе создаете.

• Упущенные возможности

Принимая решения, упускаете ли вы из виду важные факты? Реагируют ли другие компании или лидеры на возникшие возможности быстрее, чем вы? Выводят ли конкуренты на рынок продукты или идеи, над разработкой которых вы трудились не покладая рук? Чувствуете ли вы, что вас застают врасплох события, которые, по мнению других людей, были вполне предсказуемыми? Когда появляется шанс извлечь выгоду из сильных сторон своей команды или развить бизнес своей компании, не упускаете ли вы его из-за того, что заняты исправлением ошибок или перепроверкой работы подчиненных? Стоит ли идти у себя на поводу и вылизывать все мелочи ценой упущенных возможностей?

• Падающая продуктивность непосредственных подчиненных

Ваши сотрудники не могут продуктивно работать, если вы ничего им не поручаете. Задумайтесь о том, как часто вы отказывались от идеи дать задание подчиненным, поскольку были убеждены в том, что вы сможете выполнить его правильно, а они не смогут. Оцените ту работу, которая поручена вашим сотрудникам: их задания по большей части значимы или второстепенны? Если верно второе, то почему они не заняты более содержательными вопросами? Если вы все же поручаете им ответственный проект, то что больше всего цените в их работе? Не идет ли речь главным образом о форме результата – скажем, о том, как выглядит отчет, или о том, соблюдены ли до последней запятой все процедуры? Как часто при анализе презентаций вы добираетесь до того уровня детализации, которым никто не владеет или который никому не интересен?