Чтобы проиллюстрировать, как это работает, давайте вернемся к нашему примеру в главе 5 о недавно принятом на работу 22-летнем продавце. Предположим, что сначала менеджер обучал его модели потребностей в развитии. Теперь, когда он и его менеджер ставят цели, касающиеся четырех главных сфер ответственности — продажи, обслуживания, администрирования и работы в команде — молодой продавец может сотрудничать ради успеха, играя активную роль в диагностировании своего собственного уровня развития и определении стиля руководства, который нужен ему для каждого уровня, а не рассчитывать, что менеджер сделает работу за него. Это не только увеличит его самоуважение и ускорит его путь к наделению властью: будучи хорошим партнером, он также снимет часть нагрузки с плеч своего босса. В этом процессе боссу будет легче перевернуть иерархическую пирамиду и стать в большей степени вдохновителем и наставником, чем директором и контролером.

Рис. 6.2. Модель потребностей

Так как продавец знает «Ситуационную модель потребностей в развитии», он может диагностировать себя как начинающего энтузиаста (D 1) в сфере продаж имеющимся клиентам. Он знает, что еще не продемонстрировал своей компетентности в этой сфере и еще не приобрел знаний и умений, нужных ему для достижения своих целей в сфере продаж. И все же мысль об оказании услуг высшего качества для имеющихся клиентов волнует его, и его заинтересованность находится на высоком уровне. Продавец должен распознать, что ему нужен директивный (S 1) стиль руководства с высоким уровнем указаний и низкой поддержкой. Он должен сотрудничать ради успеха, попросив своего менеджера учить его всему, что относится к его части процесса продаж: от установления первого контакта до завершения работы. Он должен попросить своего менеджера помочь ему определить соответствующие цели, которых нужно достичь в первую очередь, чтобы выполнить задание и добиться успеха в этой сфере. Поскольку этому продавцу нравится его работа и он заинтересован в вопросе продаж имеющимся клиентам, ему, видимо, не потребуется большая эмоциональная поддержка в этой сфере его работы.

Продавец понимает, что в сфере управления, в частности составления электронных отчетов, он является разочарованным учеником (D 2), которому нужно наставничество (S 2). Его работа летом в гостинице не дала ему особенной практики работы с компьютером. Он думал, что после окончания начального курса обучения он будет на пути к компьютерной грамотности. Но когда рядом не оказалось инструктора, его уверенность быстро рассеялась. Этот продавец вынужден был признаться своему менеджеру, что, хотя он вполне справляется с электронной почтой, он все же настолько сбит с толку программой составления крупноформатной таблицы, что еле-еле соображает, что он делает. Понимая, что ему еще нужно много разъяснений и поддержки в этой области, этот продавец должен сотрудничать ради успеха, попросив менеджера предоставить ему возможность обучения работе с компьютером, в особенности под руководством инструктора. Он также должен попросить менеджера чаще хвалить его и поддерживать, а также поощрять в дальнейшей учебе, чтобы он мог обрести уверенность в работе с компьютером.

Наш продавец испытывает известные затруднения и в сфере телефонных продаж продукции. Он прошел хорошую тренировку в этой области, знает, что за чем нужно делать. Во время обучения и в течение нескольких последующих недель добился кое-каких успехов. Однако за последнюю пару недель он совершил всего несколько сделок в результате телефонных звонков. Его сомнения в себе все усиливались, и он стал задумываться, сможет ли преуспеть в этой области без посторонней помощи. Вспомнив, как он был взволнован и каким компетентным себя чувствовал в телефонных продажах всего лишь несколько недель назад, он понял, что является способным, но осторожным исполнителем (D 3), которому нужен поддерживающий (S 3) стиль руководства. Он должен сотрудничать ради успеха, прося своего менеджера выслушивать его тревоги и поддерживать его слабеющую уверенность. Зная, что общение с человеком, преуспевающим в сфере телефонных продаж, даст ему необходимую поддержку, он должен просить своего менеджера помочь ему в поиске творческих идей и в принятии риска.

В области обслуживания клиентов этот продавец отлично знает, что он относится к типу уверенного в себе профессионала (D 4). Проработав какое-то время в сфере гостеприимства, он использует этот опыт в своей новой должности, и довольные клиенты, естественно, тянутся к нему. Он уже успел завоевать сердца ряда крупнейших клиентов компании, предвидя их нужды и предоставляя им больше, чем они когда-либо мечтали получить. В этой сфере наш продавец должен сотрудничать ради успеха, давая своему менеджеру знать, что для него, продавца, лучшим стилем руководства будет делегирующий (S 4) стиль. Он должен попросить своего менеджера позволить ему самому принимать повседневные решения в этой области. Кроме того, он должен дать понять менеджеру, что лучшей поддержкой будет доверие, ведь он хорошо делает свою работу. Нужно предоставить ему необходимые ресурсы и сделать так, чтобы уровень обслуживания продолжал расти.

Важно помнить, что процесс сотрудничества ради успеха не должен быть ограничен только вашим менеджером. Вы можете определить свой уровень развития и обратиться с просьбой о соответствующем стиле руководства к любому числу руководителей. Помните, что руководителем является любой человек, который может дать указание и поддержку, необходимые вам для достижения вашей цели. Теперь самое подходящее время для того, чтобы бросить вызов принятым ограничениям. И пусть тоненькие голоса у вас в голове прекратят повторять: «А с чего это он захочет помочь мне?»

Теперь, когда вы знаете о вызове принятым ограничениям, об источниках власти и сотрудничестве ради успеха, мы познакомим вас с партнерством — третьим умением, нужным для того, чтобы стать эффективным ситуационным руководителем. Партнерство будет наилучшим образом способствовать продуктивному диалогу между руководителями и людьми, которых они поддерживают и от которых зависят. Как мы видели на примере нового продавца, партнерство создает структуру, в которой люди могут просить своих менеджеров о стиле руководства, необходимом для них; в этом процессе создается взаимообмен между руководителем и подчиненным, дающий поразительные результаты.

Лидерство в своих лучших проявлениях — это партнерство, подразумевающее взаимное доверие между двумя людьми, которые работают вместе для достижения общих целей. Когда это происходит, то и руководитель, и подчиненный имеют возможность влиять друг на друга. Лидерство смещается от одного к другому в зависимости от текущей задачи и от того, кто обладает компетентностью и заинтересованностью, чтобы справиться с ней. В определении того, что нужно делать, играют роль обе стороны.