Что касается хотелок, к которым не нашлось ни одной задачи, здесь важно помнить закон хомячка[121]:

Кто не роет, у того нет норки.

Мне этот закон нравится тем, что он представляет собой негативное описание (via negativa). По мнению Талеба, подобные законы, в отличие от позитивно сформулированных, оставляют меньше возможностей оказаться «одураченными случайностью» (см. главу Via negativa{65[122]). Кстати, в этом случае позитивно сформулированный закон «Кто роет, у того есть норка» в общем случае неверен, так как «рыть» (то есть, в нашей трактовке, выполнять задачи, приближающие к «хотелке») — условие необходимое, но далеко не достаточное. В общем, если вы роете, это не гарантирует вам норку. Но если вы этого не делаете, вам практически гарантировано ее отсутствие.

Рассказав об этой технике на тренинге, я часто слышу вопрос, не будет ли правильнее анализировать связь «хотелок» не с задачами, а с проектами. На самом деле для большинства «хотелок» у нас должны быть созданы проекты, а результаты некоторых проектов сами по себе являются «хотелками». Но как понять, движетесь ли вы к завершению проекта? Добавить еще одну запись в список проектов — значит всего лишь обозначить свое намерение, начать думать над тем, как это сделать. Чувствуете разницу? Пропасть между делом и задачей в списке намного меньше, и если вы все делаете правильно, то записать правильно сформулированную задачу в список — это практически то же самое, что выполнить ее. Однако в конечном счете было бы очень полезно увидеть полную картину: как ваши хотелки связаны друг с другом (это будет ваша стратегия), как с вашими хотелками связаны проекты, с проектами — задачи и со всем этим — справочная информация и прочие знания. Все это вместе и будет представлять вашу систему личной эффективности (рис. 49).

Рис. 49. Отношение между списком задач, проектами и прочими артефактами

Здесь будет нелишне повторить: не стоит даже пытаться найти одну-единственную программу, чтобы «хранить все в одном месте». С точки зрения моей бабушки, все и так хранится в одном месте — в компьютере. Не усложняйте.

Многим из нас очень хочется иметь какую-то волшебную формулу, куда стоит только подставить правильные цифры, и получишь правильный ответ. Что делать? Что выбрать? Куда пойти? Кого нанять? Кого уволить? Сколько задач себе планировать на день, а сколько на неделю? Правда, было бы здорово? Просто измеряй нужные показатели, подставляй цифры в нужную формулу. Больше не надо думать, чтобы получить правильный ответ. Так? Ах ты, опять нежелание думать… Может, это и есть та самая сила, что заставляет нас любить цифры?

Очень многие любят разнообразные измерения. Возможно, эта любовь уходит корнями в старое высказывание, популярное среди менеджеров: «Ты не можешь управлять тем, что не можешь измерить». Кто был автором этого утверждения — сложно сказать, я его встречал у Питера Друкера, Джека Филипса, лорда Кельвина, Тома Демарко… Что характерно, Том Демарко (довольно известный деятель в области программной инженерии и разработки ПО) в 1982 году издал книгу о том, как контролировать ход программного проекта на основе количественных данных{66[123], а менее чем через 30 лет опубликовал статью{67[124], в которой чуть ли не раскаялся в прежних убеждениях, сформулировав примерно то, что Эдвардс Деминг написал в своей книге в том же 1982-м{68[125]:

Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы.

Думаю, это утверждение справедливо не только для управления организацией, но и в более широком смысле. В этом параграфе практически не будет конкретных рекомендаций, основная моя задача здесь — описать в общих чертах возможности и границы количественного управления.

В свое время мы сформулировали этот закон вместе с Романом Ивлиевым, и в таком виде он был представлен в 2013 году на конференции CodeFest{69[126]:

Рис. 50. Черный закон метрик

Для тех, кто не учил математический анализ в вузе, это наверняка выглядит как руны гномов из мира Толкиена, да и остальные, скорее всего, не все понимают.

Дословно этот закон звучит следующим образом:

Для любой системы KPI[127] существует такая стратегия В, что показатели KPI при следовании этой стратегии находятся в зеленой зоне, но при этом сам проект через ж*пу идет в неизвестность.

И, что самое неприятное, складывается такое впечатление, что эта самая стратегия соответствует пути наименьшего интеллектуального напряжения и поэтому имеет тенденцию к самореализации.

Наверняка на практике многие сталкивались с ситуацией, когда попытки сделать что-либо объективным и измеримым приводили к еще большим бедам, чем те, от которых этим методом пытались избавиться. Самый обширный набор подобных примеров — это попытки установить «объективные, понятные и прозрачные» правила премирования и/или пересмотра зарплат. Возможно, вы знаете людей, которые, будучи полными разгильдяями, удовлетворяли всем формальным критериям для повышения.