Суд потратил много дней на выяснение этих механизмов, но один важный аспект не был исследован достаточно подробно: вероятность того, что эти финансовые манипуляции, так долго обманывавшие инвесторов и акционеров, были не проблемой, а просто симптомом более серьезной болезни. В сущности, они были следствием культуры, которая медленно, но неуклонно вела компанию с 22 тысячами работников по гибельной дороге к пропасти.

В 2001 году три высших руководителя McKinsey, самой крупной и самой престижной международной консалтинговой компании, специализирующейся на стратегическом управлении, опубликовали книгу «Война за таланты». Книга излагала ключевое положение философии McKinsey: в конечном счете именно талант определяет успех или удачу в корпоративном мире, а способность к логическому мышлению гораздо важнее знаний в конкретной области.

«Ставьте на прирожденных спортсменов, с природным дарованием, – говорил авторам один из руководителей. – Не бойтесь продвигать звезд, у которых отсутствует конкретный опыт, даже если это кажется преждевременным». Успех в корпоративном мире, соглашаются с ним авторы, требует «установки на талант» – «глубоко укоренившееся убеждение, что победить конкурентов можно только с помощью больших талантов на всех уровнях».

Взгляды McKinsey были неоднозначно восприняты корпоративной Америкой, но одна компания приняла эту философию, развила ее и стала внедрять более последовательно, чем другие. В статье Малкольма Гладуэлла для журнала New Yorker говорится: «[Enron] была компанией, где McKinsey осуществила двадцать отдельных проектов, где счета McKinsey составляли десять миллионов долларов в год, где руководитель McKinsey регулярно присутствовал на собраниях совета директоров и где сам исполнительный директор раньше был партнером McKinsey… Enron была воплощением компании “талантов”».

Вероятно, вера Скиллинга в талант ярче всего проявилась в известной истории о его поступлении в Гарвардскую школу бизнеса. «Вы умны?» – спросил его на собеседовании профессор. «Чертовски умен», – гордо ответил Скиллинг.

Компания Enron не только активно привлекала таланты из лучших школ бизнеса, но также относилась к своим ведущим специалистам как к суперзвездам. Каждый год 15 % лучших выписывались огромные бонусы, а 15 % худших увольнялись – этот процесс получил название «rank and yank» (сортируй и выбрасывай). Признанным талантам позволялось выбирать должности внутри компании, как будто они обладали способностью создавать прибыль лишь благодаря своим блестящим умственным способностям.

«Быстрое продвижение – абсолютная необходимость в нашей компании. И этому способствует тип людей, которых мы нанимаем, – говорил Скиллинг авторам отчета McKinsey. – Эта система не только помогает мотивировать каждого менеджера, но и формирует бизнес Enron таким образом, что он наилучшим образом мотивирует менеджеров». Поэтому неудивительно, что ежегодная текучка персонала в результате повышения по службе доходила до 20 %; лучшие работники скакали внутри компании как теннисные мячи, а переманивание сотрудников из других отделов всячески поощрялось.

У стратегии Enron было два главных недостатка, независимых друг от друга. Первый – она основывалась на ложной посылке, которую активно продвигала компания McKinsey: талант важнее знаний. Это чушь. Как мы видели в первой главе, эффективное принятие решений в сложных ситуациях – в спорте, бизнесе и других областях – определяется не врожденными способностями, а знаниями, которые приобретаются в результате обширной практики.

Но у стратегии Enron имелся еще один, более коварный недостаток. Лежавшая в ее основе философия не только снижала эффективность, но и формировала особую разновидность культуры. Эта культура ставила талант выше возможностей развития личности. Эта культура высмеивала идею, что обучение может изменить способности человека. Эта культура продвигала, питала и наконец внедряла установку на данность.

Вот что пишет Двек:

Помните эксперимент со студентами из Гонконга? Они отказывались от возможности пройти курс совершенствования английского языка, который значительно помог бы им в учебе, поскольку психологическая установка не позволяла им показывать свои слабости на публике. Помните, что 40 % учеников, которых хвалили за умственные способности, лгали о своих результатах теста? Установка на данность сделала признание реальных результатов неприемлемым для них.

Теперь вернемся к учету по текущим ценам и специализированным дочерним фирмам. Представьте, как Enron неделями готовила квартальные отчеты, выискивая способы скрыть плохие новости от рынка. Представьте, как боялся каждый работник признаться в своих ошибках, опасаясь, что его признают неталантливым и уволят. Представьте, как установка на данность начала распространяться и определять жизнь руководителей и рядовых работников компании.

Вот что пишет об этом Гладуэлл: «Они не были прирожденными лжецами… Они просто поступали так, как поступают люди, погруженные в атмосферу, которая поощряет лишь их врожденный «талант». Они начали причислять себя к этой категории, а когда настали трудные времена, угрожавшие разрушить такое представление о себе, не справились с последствиями. Они не стали корректировать курс. Не вышли к инвесторам и не признали свою ошибку. Они выбрали ложь».

Садовый сарай

В июле 2002 года меня пригласил Гидеон Эшисон, тренер по настольному теннису из Юго-Западного Лондона, известный тем, что с помощью спорта уводил неблагополучных подростков с улицы. «Я хочу, чтобы ты взглянул на мальчика, которого я нашел, – сказал мне Эшисон. – Его зовут Дариус Найт».

Эшисон повел меня в сарай, стоявший в глубине сада одного из его друзей – маленький, тесный, плохо освещенный, но вмещавший один теннисный стол. Внутри увлеченно тренировался Найт и еще один мальчик из группы Эшисона.

Почему в сарае? Причина проста: ничего другого ни Эшисон, ни Найт позволить себе не могли. Найт жил в криминальном районе, застроенном многоэтажными домами, его отец торговал наркотиками, а затем бросил семью. Для мальчика сарай олицетворял дверь в другую жизнь. Было у сарая еще одно преимущество: он работал круглосуточно.

Каждый день в 12 часов Найт выходил из здания школы, проезжал 8 километров на городском автобусе, а затем 20 минут шел пешком до сарая. Там он мог часами заниматься с Эшисоном: отрабатывал удар, разучивал постановку ног, практиковал подачу. Когда я увидел, он поразил меня своими возможностями, которые резко контрастировали с убогой обстановкой.