Взаимосвязи в цепочке создания стоимости

Связи между различными видами деятельности по созданию стоимости пронизывают всю стоимостную цепочку. Самым распространенным типом «сцеплений» является связь между основными и вспомогательными видами деятельности (например, машинное производство и текущий ремонт оборудования), между контролем качества и другими видами деятельности (например, инспекция и гарантийное обслуживание), между теми видами деятельности, которые должны быть скоординированы между собой (например, внутренняя логистика и производственный процесс), и, наконец, между такими видами деятельности по созданию стоимости, которые представляют собой альтернативные способы достижения определенного результата (например, реклама и прямые продажи или регистрация авиапассажиров прямо на борту самолета как альтернатива традиционным регистрационным стойкам в аэропорту). Чтобы обнаружить эти «сцепления», необходимо задаться вопросом: «Какие еще есть виды деятельности среди всех, осуществляемых компанией, которые могут повлиять или уже влияют на издержки, связанные с осуществлением данного конкретного вида деятельности?»

Когда между видами деятельности в стоимостной цепочке существуют взаимосвязи, изменения в одном виде деятельности могут способствовать снижению издержек по обоим видам деятельности, между которыми имеется связь. Если вы намеренно идете на дополнительные издержки, связанные с осуществлением одного из видов деятельности, это может привести к тому, что снизятся затраты не только на оба вида деятельности, но сократятся также и совокупные издержки, связанные с ними. Как уже говорилось в главе 2, наличие «сцеплений» в цепочке предоставляет дополнительные возможности для снижения издержек, и эти возможности можно использовать благодаря двум механизмам: координации и оптимизации. Усовершенствуя координацию связанных видов деятельности, как, например, обеспечение и сборка, – можно сократить потребности в товарно-материальных запасах. Товарно-материальный запас обычно выступает как проявление связи между различными видами деятельности, и, если управлять этой связью, потребности в этих запасах можно существенно сократить. Оптимизация одновременно нескольких связанных видов деятельности требует принятия решения о том, в какой области идти на компромиссы. К примеру, в производстве копировальных аппаратов качество закупаемых деталей непосредственно отражается на необходимости регулирования готовых аппаратов после сборки. Руководство компании Canon обнаружило, что можно отказаться от необходимости налаживать каждый аппарат в серии персональных копировальных аппаратов, если покупать высокоточные детали.

Внешние «сцепления»

Внешние «сцепления» – это взаимозависимости между деятельностью компании и цепочками создания стоимости поставщиков и каналов реализации компании. Эти связи можно обнаружить, проанализировав, как деятельность поставщиков и каналов реализации отражается на издержках, связанных с осуществлением каждого вида деятельности компании, и наоборот – как деятельность компании влияет на затраты поставщиков и каналов реализации. Внешними «сцеплениями» часто пренебрегают при анализе в силу того, что обнаружение этих сцеплений требует тонкого понимания цепочки создания стоимости поставщиков и каналов реализации.

Взаимосвязи с поставщиками обычно базируются на особенностях дизайна продукта поставщика, сервиса, процедур оценки качества, упаковки, организации доставки, обработки заказов. Связи с поставщиками могут также выступать и в другой форме, когда поставщик осуществляет тот вид деятельности, который могла бы осуществлять и сама компания. В этой сфере, равно как и в других, важно то, что способ осуществления поставщиком тех или иных видов деятельности в рамках своей цепочки создания стоимости способствует снижению или, наоборот, росту издержек компании, с которой поставщик работает. Типичный пример того, как связи между цепочками создания стоимости компании и ее поставщиков влияют на издержки компании, – связь между частотой и своевременностью поставок и запасами сырья у компании, а также связь между прикладными инженерными разработками поставщика и затратами компании на развитие технологий, связь между способом упаковки поставщика и затратами компании на разгрузку. В главе 2 уже приводился пример кондитерской фабрики: доставка шоколада в жидком виде, а не в виде четырехкилограммовых плит может сократить затраты фабрики на обработку этого сырья. Часто внешние взаимосвязи способствуют тому, что затраты снижаются и у компании, и у ее поставщиков – то есть в случае кондитерской фабрики это означает, что доставка шоколада в жидком виде помогает компании-поставщику также сократить затраты, так как экономия происходит за счет расходов на формование плиток и их упаковку.

Управление взаимосвязями в цепочках создания стоимости поставщика может способствовать снижению общих затрат – разумеется, здесь требуется координация и оптимизация совместных усилий, что необходимо при управлении любыми взаимосвязями. Проще всего использовать такие взаимосвязи, за счет которых можно снизить затраты как самой компании, так и ее поставщика. Иногда эффективное управление взаимосвязями требует, чтобы поставщик пошел на повышение затрат, чем достигается компенсационное сокращение затрат компании, работающей с этим поставщиком. В таких случаях компания должна быть готова к тому, чтобы оплачивать более высокую цену на услуги поставщика, – только так можно добиться эффективного использования связи между цепочками создания стоимости компании, а также ее поставщика. Возможна и обратная ситуация: компания должна быть способна на повышение своих внутренних расходов, если поставщик предлагает снижение цен на свои продукты настолько, что оно компенсирует данный рост затрат.

Таким же образом можно рассматривать и связи с каналами реализации: обычно они устроены так же, как и связи с поставщиками. Например, местоположение склада компании-дистрибьютора или его технология разгрузки могут самым непосредственным образом влиять на устройство внешней логистики компании или на ее затраты на упаковку. Аналогичным образом отдельные виды деятельности канала дистрибуции (продажи и продвижения продуктов на рынке) могут способствовать сокращению расходов самой компании на организацию продаж. Как и в ситуации с поставщиками, наличие связей между цепочкой создания стоимости компании или ее канала может позволить обоим сократить свои издержки. Однако для эффективного использования таких связей обычно необходимо, чтобы компания-дистрибьютор пошла на более высокие затраты, которые уравновешиваются сокращением затрат компании, работающей с этим каналом. В этой ситуации желательно поднять наценку, выплачиваемую компанией за услуги канала реализации, в обмен на снижение затрат компании, вызванное изменениями в деятельности дистрибьютора. К примеру, компания Seiko платила ювелирным магазинам в Соединенных Штатах щедрое вознаграждение за то, чтобы магазин принимал часы Seiko для ремонта и отправлял бы их в Японию. Таким образом, компания могла не открывать дополнительных ремонтных центров в Америке, экономя на расходах, связанных с обработкой каждого заказа на ремонт, а также информированием покупателей обо всех ремонтных услугах.

Поскольку внешние взаимосвязи возникают между цепочками создания стоимости независимых компаний, порой бывает сложно принять решение об их использовании и о разделении доходов от этого, которое устраивало бы обе компании. Связи, требующие от поставщиков или каналов реализации повышенных затрат и приносящие выгоды другой стороне, на практике труднодостижимы, если только эта последняя сторона не обладает рыночной властью. Использование взаимосвязей имеет и побочный эффект – издержки переключения, весьма привязывающие обе стороны друг к другу. Это одновременно и усложняет задачу выработки соглашений об использовании «сцеплений», так как такое соглашение потребует от обеих сторон высокой степени доверия друг к другу и верности взятым на себя обязательствам. Тем не менее использование этих взаимосвязей может щедро окупиться – именно в силу того, что конкуренты не смогут пойти на точно такие же шаги.