Если вас воспринимают как человека, который формирует мнение, больше людей пойдут к вам за советом. Чем больше народу обращается к вам, тем серьезнее относятся к вашим идеям. А чем серьезнее к ним относятся, тем легче вам продавать эти идеи другим.

Лидерство в области формирования мнения подразумевает влиятельность и прямолинейность. С таким статусом не обязательно писать длинные и подробные посты в блогах (см. главу 8). У влиятельных людей мало времени на чтение длинных статей, и они предпочитают короткие заметки, новости одной строкой и отрывки, которые отражают суть.

Уинстон Черчилль несколько раз использовал фразу «железный занавес» в своих выступлениях после Второй мировой войны в конце 1940-х годов. Он говорил об опасениях, что СССР окружит непроницаемым щитом страны, которые контролирует. Хотя политик использовал эту фразу не первым, но именно его запомнили за то, что он принес ее в повседневную речь того времени. Это выражение очень удачно описывало сложное сочетание политических, торговых и физических барьеров между Восточной и Западной Европой.

Чем меньше вы используете слов при написании комментариев и блогов, тем больше, как правило, эффект. Единственным исключением является написание книги. Для нее нужно определенное количество слов. Если их слишком мало, книга получается тонкой и люди не хотят ее покупать. Если слов слишком много, тогда книга выглядит тяжелой, и люди опять же ее не купят.

Вот несколько хороших способов научиться формировать мнение:

• Оставляйте краткие серьезные комментарии в блогах и новостных материалах, которые, вероятно, прочтут много людей.

• Станьте активным пользователем Twitter, чтобы комментировать то, что пишут уважаемые авторы, и делиться своими мыслями, а не просто делать ретвиты, а также чтобы отвечать на твиты, если вы достаточно подкованы в теме (так вы привлечете к себе внимание других людей и, что более важно, авторов твитов).

• Придерживайтесь умеренной позиции, избегайте противоречий и клеветы.

Наконец, вот некоторые практические советы, которые помогут сформировать ваш образ в качестве авторитета:

• Задавайте вопросы, когда другие предпочитают молчать.

• Выступайте за то, что важно для вас, и умейте объяснить почему.

• Бросайте вызов тому, что вы считаете несправедливым или неправильным.

• Находите время для тех, кто просит вашего совета.

Ни один человек не работает в полной изоляции. Даже смотрители маяков в самых отдаленных местах рассчитывают на коллег, которые привозят продовольствие и подменяют их в случае необходимости. Наш успех в работе во многом зависит от сотрудничества с другими людьми.

В идеальном мире все работают вместе в полной гармонии и никогда не возникает никаких проблем. Оборудование не ломается, а люди не болеют. Но мы живем не в идеальном мире: наша жизнь наполнена неожиданными событиями, а это значит, что нам часто бывает нужна помощь окружающих.

Представьте себе на минуту, что есть два смотрителя маяка. Они проводят недели на своих рабочих местах, расположенных на скалистом побережье в противоположных концах широкой бухты. Один смотритель по характеру рубаха-парень, печет пироги и играет на гитаре, чтобы скоротать долгие одинокие часы. Другой постоянно всем недоволен и проводит большую часть времени, жалуясь на погоду, неисправное оборудование и, что хуже всего, на коллег из службы сервиса.

Как вы думаете, какому смотрителю больше помогают? Кто из них получает свежие яйца каждую неделю в обмен на кусок вкусного пирога? Кто играл и пел на свадьбе дочери лодочника? Да, добродушного и веселого парня поддерживают гораздо больше, чем его сварливого коллегу. Мы устроены таким образом, что охотнее идем на помощь людям, которые нам нравятся.

Теперь посмотрите на свою компанию. Не важно, большая она или маленькая, вы наверняка легко назовете людей, которым окружающие с радостью готовы помочь. Также вы можете выделить тех, с кем другие стараются не связываться. И не всегда они виноваты в этом. Некоторые, например, пережили какой-то неприятный опыт, и теперь им трудно наладить добрые отношения с коллегами. Даже если вы работаете сами на себя, все равно в вашей «виртуальной команде» есть люди. Разные люди.

Очевидный факт: если вы хотите добиться успеха, необходимо ладить с окружающими. Более того, нужно перетянуть их на свою сторону. При этом для того, чтобы другие захотели помочь вам добиться успеха, недостаточно быть просто милым — необходимо еще быть и убедительным.

В менеджменте существует интересный термин — эффект ореола, или гало-эффект. Речь идет о том, что руководителя настолько пленит некая запоминающаяся черта одного из подчиненных, что он не замечает его явных недостатков. Например, владелец бара нанимает на работу людей из-за привлекательной внешности и игнорирует их полное незнание математики. Это может привести к тому, что клиенты станут тратить в баре много, но прибыль все равно останется маленькая, поскольку персонал будет делать ошибки.

Внимание руководителей смещается в сторону «ореола» по многим причинам. У проблемы две стороны. С одной — человек, обладающий качеством, которое вызывает восхищение у руководства, становится любимчиком. С другой — фаворитизм провоцирует недовольство в коллективе. Это, в свою очередь, мешает любимчику добиваться успеха, а коллеги на таком фоне зачастую стараются выделиться сами, и иногда это приносит довольно печальные результаты.