Такая комбинация звуконепроницаемых кабинетов, соединенных с просторными общими помещениями, представляет собой радиальную архитектуру[10] инновационного центра, в которой поддерживается как интуитивное общение, так и изолированная сосредоточенная работа. Эта планировка охватывает широкий спектр, на одном конце которого мы можем видеть мыслителя-одиночку изолированного от источников вдохновения, но и от отвлекающих факторов, а на другом конце – полностью открытого для сотрудничества работника в офисе открытого типа, переполненного вдохновляющими идеями, но неспособного войти в состояние сосредоточенного размышления, необходимое для того, чтобы что-либо построить на его основе[11].

Если мы вновь вернемся к Двадцатому корпусу и лабораториям Белла, то увидим, что там была схожая архитектура. Ни то ни другое здание ничем не походило на современный офис открытого типа. Наоборот, они были построены на основе стандартной планировки с отдельными кабинетами, соединенными общими коридорами. Волшебство объяснялось тем, что эти кабинеты соединялись между собой длинными коридорами, вынуждавшими исследователей взаимодействовать друг с другом каждый раз, когда им требовалось переместиться из одного места в другое. Эти мегакоридоры, другими словами, представляли собой крайне эффективные «оси».

Таким образом, мы по-прежнему имеем право отказаться от нарушающей сосредоточенность концепции открытого рабочего пространства, не отказываясь при этом от способствующей новаторскому мышлению теории интуитивной креативности. Секрет в том, чтобы объединить обе концепции в планировке радиального типа: «оси» служат для регулярного обмена новыми идеями, «спицы» – для погружения в работу над тем, что вы узнали.

Однако это еще не все, поскольку, когда работник возвращается в свою «спицу», работа в одиночку далеко не всегда бывает для него наилучшей стратегией. Посмотрите, например, на уже упоминавшееся изобретение точечного транзистора в лабораториях Белла. Это открытие произошло благодаря труду большой группы исследователей самых различных специальностей, собравшихся вместе и сформировавших исследовательскую группу физики твердого тела — команду посвятившую свои усилия изобретению менее громоздкой и более надежной альтернативы электронной лампе. Совместные переговоры внутри этой группы были необходимым условием для появления транзистора, – очевидный пример пользы «осевой» модели поведения.

После того как исследовательская группа заложила интеллектуальную основу для будущего изобретения, процесс новаторского мышления переместился в «спицу». Однако история этого конкретного открытия интересна тем, что даже после такого перемещения процесс остался совместным. В особенности необходимо выделить двух ученых – экспериментатора Уолтера Браттейна и квантового физика Джона Бардина, которые на протяжении одного месяца в 1947 году совершили ряд открытий, приведших к созданию первой работающей модели твердотельного транзистора.

Браттейн и Бардин в тот период работали вместе в маленькой лаборатории, часто сидя бок о бок и подталкивая друг друга ко все более многообещающим и эффективным открытиям. Их деятельность представляла собой прежде всего углубленную работу – но такой ее тип, с которым мы еще не встречались. Браттейн сосредоточенно работал над экспериментальным проектом, в котором смогло бы воплотиться в жизнь последнее теоретическое открытие Бардина; после чего Бардин в свою очередь сосредоточенно работал над тем, чтобы объяснить результаты последних экспериментов Браттейна, пытаясь расширить свои теоретические постулаты так, чтобы они соответствовали наблюдениям. Такие переходы взад и вперед свидетельствуют о совместной форме углубленной работы (часто встречающейся в научных кругах), в которой используется то, что я называю эффектом доски[12]. В некоторых случаях работа с кем-то другим как бы возле одной доски бывает эффективнее, чем самостоятельная. Присутствие заинтересованного коллеги, ожидающего вашего следующего шага – находится ли он физически в одной комнате с вами или сотрудничает виртуально, – может преодолеть естественную склонность избегать глубины.

Итак, отступим на шаг назад и посмотрим, какие практические выводы можно сделать о роли сотрудничества в углубленной работе. Успехи Двадцатого корпуса и лабораторий Белла показывают, что для продуктивной углубленной работы изоляция не требуется, скорее на их примере можно видеть, что во многих типах работы (особенно когда речь идет о новых открытиях) совместный сосредоточенный труд может приносить лучшие результаты. Соответственно я предлагаю вам самостоятельно подумать, как лучше внедрить углубленную работу в свою профессиональную деятельность. Однако при этом не упускайте из виду две следующие рекомендации:

Другими словами, в том, что касается углубленной работы, при необходимости не отказывайтесь от сотрудничества, так как оно может вывести ваши результаты на новый уровень. Но в то же время не стоит делать культ из поиска взаимодействия и позитивной случайности и доводить их до точки, где они начнут вытеснять интенсивную сосредоточенность, без которой вы не извлечете ничего полезного из облака кружащих вокруг вас идей.

Эта история стала легендой в мире бизнес-консалтинга. В середине 1990-х годов профессору Гарвардской школы бизнеса Клейтону Кристенсену позвонил Энди Гроув, генеральный директор и председатель совета директоров фирмы Intel. Узнав об исследованиях Кристенсена по передовым технологиям, Гроув просил его прилететь в Калифорнию, чтобы обсудить перспективное значение этой концепции для Intel. По прибытии Кристенсен описал ему основные положения своей теории: закрепившиеся на рынке компании зачастую внезапно вытесняются стартапами, которые начинают с дешевых предложений в нижнем секторе рынка, однако впоследствии усовершенствуют свой дешевый продукт роено настолько, чтобы начать прибирать к рукам и долю в верхнем секторе. Гроув понял, что Intel грозит такая опасность со стороны молодых компаний вроде AMD и Cyrix, производящих процессоры более низкого качества. Вооружившись пониманием того, как работают подрывные технологии, Гроув разработал свою стратегию, которая привела к появлению семейства процессоров Celeron с пониженной производительностью, – предложение, которое помогло компании успешно отразить нападение снизу.