Фундамент культуры доверия

Транслировать истинные ценности и намерения – крайне важно. Если в компании высокая конкуренция, незачем говорить о сотрудничестве. Честнее и проще договориться о правилах игры и четко им следовать. В этом случае можно построить культуру доверия даже на «сомнительных» ценностях.

2. Целостность. Доверять можно целому, понятному и открытому. В главе про целостность мы рассматривали влияние организационной структуры на процессы и результат. Можно доверять только тому, что определено, и только тогда, когда правила игры понятны, система поддерживает тебя, когда полномочия и ответственность четко распределены и понятны всем участникам процесса.

3. Результаты. Доверяют тем, кто умеет достигать результата. Некомпетентным неудачникам – нет. При этом результаты должны быть достигнуты понятными и «экологичными» способами. Необходимо создавать такую историю достижений компании, которой сможет гордиться каждый ее сотрудник.

4. Непрерывное развитие. Поддержка развития, управление талантами, «работа над ошибками», поддержка решениями и ресурсами.

5. Лидер, а не начальник. Культура доверия должна всячески поддерживаться лидером, его поступками и решениями. Лидер должен уметь говорить прямо, демонстрировать уважение, создавать прозрачность процессов. Также сильному лидеру необходимо умение признавать и исправлять ошибки, поддерживать свою команду и проявлять к ней лояльность. Лидер должен быть компетентным и уметь достигать результата, совершенствуя себя и развивая команду. Быть непредвзятым и смотреть правде в глаза, прояснять ожидания и брать на себя полную ответственность. Лидер умеет слушать, выполняет свои обязательства и распространяет вокруг себя доверие.

Интересное исследование провел Пол Зак[29]. Проанализировав атмосферу доверия внутри компании и ее влияние на вовлеченность и эффективность работы, он обнаружил, что за чувство доверия у человека отвечает гормон окситоцин, выработку которого можно стимулировать различными действиями и поведением. Поэтому, если выше мы рассматривали доверие на уровне организации, то сейчас я предлагаю посмотреть на него с точки зрения межличностного общения, правила которого вполне могут стать правилами организации.

Как поступать, чтобы вызвать доверие?

1. Отмечайте достижения открыто, учитывайте не только формализованный KPI, но и личные достижения сотрудников. Каждый месяц мы выбираем лучшего сотрудника, каждый квартал – лучшего менеджера. Из них выбираем лучших в году. Помимо призов и премий, победители получают признание и набор дополнительных привилегий.

2. Поддерживайте азарт, обеспечивайте состояние потока (подробнее в главе 19) – ставьте посильные, но сложные задачи и своевременно обеспечивайте качественную обратную связь.

3. Предоставьте членам своей команды свободу в выборе методов решения задачи в рамках корпоративных правил.

4. Поощряйте самостоятельность – «свобода в обмен на ответственность».

5. Информируйте, давайте обратную связь как можно быстрее.

6. Выстраивайте отношения целенаправленно.

7. Помогайте команде развиваться.

8. Признавайте слабые места и ошибки.

Доверие – это всегда обоюдный процесс. Получить доверие можно, только доверившись. И доверять получается исключительно тем, кто доверяет тебе. Именно поэтому культура доверия возможна лишь в той компании, где лидер готов доверять своим подчиненным. Где существует ценность открытости. Где каждый сотрудник знает и понимает, что происходит в компании, куда она движется, какую роль он в этом играет. В бизнесе все взаимосвязано: стратегия, целеполагание, планирование и – доверие. Ведь оно достигается за счет выполненных обещаний, а их проще всего выполнять, когда они базируются на продуманных решениях и понятных процессах.

Можно много говорить о привлекательном HR-бренде, управлении по ценностям и атмосфере доверия в коллективе, но без фундамента все эти системы работать не будут. А фундамент, как мы все понимаем, – это люди. И не просто люди, а специалисты. Профессионалы. То есть люди, компетентные в своем деле.

И тут появляются вопросы. Можно ли стать профессионалом раз и навсегда? Профессиональный врач сегодня и 10 лет назад обладает одним и тем же набором компетенций? Или должен знать больше и смотреть шире? А маркетолог сегодня и два года назад? А менеджер? Как меняется само понятие в нашем переменчивом мире?

Вся эволюция человечества – это развитие компетенций

Выживает лучший охотник. Вкуснее питается тот, кто освоил поддержание огня. Молоток и колесо делают тебя полубогом. И так далее. Как только меняется мир – меняется и отношение к тому, что «должен» знать и уметь «продвинутый» индивид. И было бы странно предполагать, что в дивном новом мире с такими глобальными трендами, как всеобщая цифровизация, автоматизация (или даже роботизация), экологизация, приоритет продуктов и услуг h2h[30], не произойдет никаких изменений в требованиях к компетенции команды. И «скоростные» компетенции в общем списке будут далеко не на последнем месте.

Мир изменился, да здравствуют компетенции будущего!

Почему мы вообще говорим о новых компетенциях для топ-менеджера и его подчиненных? Почему любому бизнесу важно по-новому взглянуть на таланты и умения сотрудников? Почему лучшие менеджеры мировых корпораций отказываются от директивного командования и контроля – и делают ставки на создание быстрых и гибких организаций, где на первый план выходzт адаптивность и эмпатия?

Все дело в скорости! Надо быть быстрым, чтобы подчинить себе неопределенность и успешно конкурировать по возможностям.

Конкуренция возможностей

Однажды мы с вами проснулись в мире «конкуренции возможностей». ВЫБОР – это то, что мы делаем ежесекундно. И выбираем мы не из продуктов (как может показаться), а из возможностей и ценностей. Какую эмоцию получить? Какой путь предпочесть? Чем заняться? В какой области развиваться? Потребитель выбирает бренд. Соискатель выбирает работу. Ежедневно мы наблюдаем соперничество возможностей (помните у Барто: «драмкружок, кружок по фото, а мне еще и петь охота»?). Человек теряется в потоке информации и открывающихся перспектив: хочешь – учись, хочешь – женись, хочешь – строй карьеру. Хочешь всего и сразу? Не проблема. Вот блюдечко с голубой каемочкой.