Выводы и наблюдения Дайера и Грегерсена обычно напоминают о том, каким я сам видел предпринимательство, когда работал с венчурным капиталом. Вы вряд ли когда-нибудь слышали это имя, но в вопросах подготовки потенциальных сделок на неизведанной территории Чет Пипкин – неоспоримый гуру. Он начал учиться этому, когда ему было всего шестнадцать лет, а жил он тогда, можно сказать, через железнодорожные пути от делового центра Лос-Анджелеса. Основатель и CEO компании Belkin, производящей широкий спектр компьютерных аксессуаров, Пипкин – представитель редкой породы людей, способных создать компанию, не заручившись никакой финансовой поддержкой, и вывести ее на показатель годовых продаж в миллиард долларов. Он начал с изготовления соединительных шнуров для компьютеров в гараже своих родителей, а сегодня у многих из вас наверняка дома имеется аксессуар для iPod, персонального компьютера или бытовой прибор производства компании Belkin.

Венчурная компания Summit Partners, где я работал в то время, сделала вложения в Belkin. Пипкин был предпринимателем, которого уважали все, даже самые упертые партнеры в совете директоров. Однажды летом я работал с Четом, помогая его команде выработать стратегию, открывающую компании новые возможности на рынке. Мне довелось увидеть, каким образом он размышляет и действует, сидя с ним «в одном окопе» (с тех пор инициатива стала важной особенностью бизнеса компании).

Чет посоветовал мне в течение недели или около того проводить маркетинговые исследования, чтобы лучше узнать, насколько быстро происходят изменения в отрасли, и познакомиться с конкурентами. Он настаивал, чтобы мы просто вышли на улицу, пообщались с потенциальными покупателями и взглянули на проблемы и потребности их глазами до того, как начнем разрабатывать новую стратегию. Неудивительно, что он пришел к такому мнению, имея за плечами богатый опыт. Когда Чет еще подростком впервые загорелся желанием начать свой бизнес, он еще не знал точно, что именно будет делать и на что способен. Нет, у него не было гениальной идеи за пазухой. Ему было всего шестнадцать, и он по-прежнему ходил в школу. Однако он проводил все свое свободное время в поиске новых идей, прогуливаясь по Хоторн-авеню, улице в Лос-Анджелесе, где расположено много мегамоллов для представителей среднего класса с городских окраин. Не имея капитала и не обладая никакими навыками, Чет перебирал в голове идеи. Он думал об открытии геодезической службы, кафе-мороженого по франшизе Baskin-Robbins, сервиса проката Санта-Клаусов, пункта аренды лимузинов и даже о похоронном бюро. Однако проекты с ограниченной возможностью роста его смущали, и в конце концов он твердо остановился на компьютерной индустрии. Это было начало 1980-х, тогда эта отрасль была еще в зачаточном состоянии и компьютеры только начинали появляться в офисах. Поле было совершенно непаханое.

Друг Чета, с которым он участвовал в восстановлении хода сражений Гражданской войны, помог ему устроиться на работу в Electrosonic, компанию, производившую и продающую электронные компоненты. На этой работе Чет отвечал за упаковку соединительных шнуров для компьютеров. Он вспоминает: «Я ничего не знал о компьютерном железе, ничего не знал ни о программном обеспечении, ни о компьютерах, все это было для меня совершенно незнакомо». Но ему захотелось выяснить, какую функцию выполняют устройства, выпускаемые этой фирмой, и он принялся изучать каталоги продукции. Затем Чет высказал руководству идею о том, что некоторые продукты можно паковать вместе. Менеджеры восприняли ее с энтузиазмом. Чет быстро пришел к выводу: «Этим может заниматься кто угодно. Все, что нужно, это задавать правильные вопросы».

По вечерам или в выходные он посещал компьютерные магазины, рассматривая продукцию и расспрашивая продавцов. Он ходил в такие места, как Radio Shack, Computer Land, Business Land, Microage, Jade и Computer Point. Он пытался подружиться с персоналом этих магазинов. У продавцов крупных сетевых магазинов на него не было времени, но он завел друзей среди продавцов в мелких лавочках. Чет наблюдал за тем, что покупают люди, ища проблемы, которые он мог бы перед собой поставить и решить. В особенности ему хотелось узнать, какие вопросы задают эти люди. Вскоре Чет сделал открытие. «Меня просто осенило», – вспоминает он.

Некоторым людям требовалось автоматизировать бухучет своего бизнеса. Для этого они должны были купить персональный компьютер, бухгалтерское программное обеспечение, монитор, коробку флоппи-дисков и принтер. «А что дальше? – обычно спрашивал такой человек. – И как мы сможем подключить принтер?» Соединительные шнуры для подключения принтера могли быть в продаже в этом же магазине, а иногда за ними нужно было идти в Radio Shack. «К тому времени я уже немного представлял себе ассортимент Electrosonic. Именно немного. Но это было уже что-то, – вспоминает Пипкин. – И людям действительно нужны были соединительные шнуры».

Он не думал, что удовлетворить эту потребность будет слишком сложно. Поэтому самостоятельно научился изготавливать соединительные шнуры партиями в десять штук, покупая необходимые разъемы и расходные материалы. Он относил готовые шнуры в магазин Computer Stock Ральфу, который и продавал их. Чет точно не знал, приносила ли ему эта деятельность какой-то доход, ведь себестоимость соединительных шнуров он посчитал позже, но он открыл для себя перспективный вариант, и вскоре была зарегистрирована компания Belkin Corporation.

Все, о чем сказано выше, помогает понять, почему метод социологического наблюдения все сильнее проникает в корпоративный мир. Рассмотрим в качестве примера опыт компании Procter & Gamble в Латинской Америке. Основная часть покупателей продукции P&G в Мексике – люди с низкими доходами, составляющие в среднем 60 процентов трудоустроенного населения, и это совсем другая демографическая группа, значительно отличающаяся от покупателей продукции P&G в США. Перед компанией возникли проблемы. Неудивительно, что в 1980-х годы она потерпела ряд неудач на этом рынке. Один из характерных примеров – запуск в Мексике линии новых стиральных порошков с меньшим количеством пены под названием Ariel Ultra. В компании полагали, что порошок будет пользоваться большим успехом, ведь его расход меньше и он занимает меньше места на полках, однако товар с треском провалился. Почему? Потому что многие мексиканцы занимались тяжелым ручным трудом и не хотели, чтобы на их одежде оставался запах пота, когда они едут с работы домой на автобусе. Именно образование большого количества пены во время стирки создавало у них ощущение чисто выстиранной одежды, и именно этим свойством порошок Ariel Ultra не обладал. Нет пены – значит не постирано. Этот случай напомнил о том, почему военные стратегии проваливались, когда их применяли без учета реальной ситуации.

Ответный ход компании P&G был блестящим. Под руководством Алана Джорджа Лафли, который всячески старался учитывать одновременно и социологию, и финансы, компания запустила программу, по которой ее сотрудники стали буквально жить вместе с потенциальными покупателями. Программа получила название «Переживи это». Этнографы P&G и менеджеры высшего звена проводили время в домохозяйствах с небольшим достатком по всему миру, пытаясь понять, что для людей важнее, какие желания и бытовые потребности они испытывали чаще всего. (В компании P&G была аналогичная программа, в рамках которой сотрудники фирмы искали ответы в магазинах, как и Чет Пипкин, она называлась «Работай с этим».) Находки, сделанные в рамках этих программ, способствовали внедрению новых идей компании на рынок, в том числе был выпущен и стиральный порошок с повышенным пенообразованием.