Грег Карпентер и Кент Накамото оспаривают один из базовых постулатов маркетинга о том, что покупатели изначально знают свои потребности[43]. На самом деле они выясняют, что им нужно. Компании играют в этом процессе важнейшую роль: они учат покупателей, чего тем следует хотеть. Конкуренты, работающие под разными брендами, реализуют в своих компьютерах, камерах и сотовых телефонах разнообразные новые функции, о которых покупатели, возможно, и не просили, потому что им это не приходило в голову. И по ходу знакомства с новой техникой покупатели начинают лучше понимать, чего бы им хотелось. Компания, которая действует подобным образом, не просто ориентируется на рынок (т. е. на потребности клиентов), а и сама ориентирует рынок (с помощью инноваций). В этом смысле конкуренция – соревнование не по удовлетворению, а скорее по формированию потребностей клиентов.

Устойчивое лидерство на рынке таких «компаний-первопроходцев», как Xerox или Palm, отчасти обусловлено тем, что функции, которые они изначально встроили в свои продукты, определили желания потребителей, которые иначе оставались бы плохо очерченными. Потребители считают этот набор функций определяющим для данной категории продуктов, и «компаниям-последователям» приходится поддерживать его в качестве необходимого минимума, добавляя собственные новшества.

Бизнес начинается с идеи, возникшей в голове предпринимателя. Предприниматель полон энергии и решимости. Это современный первопроходец, раздвигающий границы нашего мира. Он рискует, чтобы много выиграть. Его цель – не столько «делать деньги», сколько делать что-то новое. А добившись успеха, он создает новые рабочие места и источники дохода для многих людей.

Китайцы говорят: «Начать дело несложно, куда сложнее сохранить его». И работать приходится очень много. «Вести собственный бизнес значит работать по 80 часов в неделю, чтобы избежать работы по 40 часов в неделю на кого-то еще». (Рамона Е. Ф. Арнетт).

В случае успеха бизнес растет. Постепенно его жизнь входит в спокойную колею, устанавливаются рутинные процедуры. Основное внимание уделяется текущим операциям и вопросам повышению эффективности, предприятие начинает работать как хорошо смазанная машина. А воодушевление первых дней теряется. Самая серьезная опасность для фирмы здесь та, что ее продукты и услуги рано или поздно перестанут соответствовать рынку, самая важная ее потребность – сохранить живым дух предпринимательства.

Подпитывать этот дух можно различными способами. Поощряйте творчество. Вознаграждайте авторов удачных идей. Собирайте эти идеи. Создайте отдел перспективных разработок. Каждые 90 дней проводите общие собрания, на которых сотрудники будут рассказывать, как они пришли к своим новым идеям.

Нужно ли компании стремиться к максимальным текущим прибылям? Нет! В прошлом считалось, что компания получит наибольшую прибыль, если будет платить как можно меньше своим поставщикам, сотрудникам, дистрибьюторам и дилерам. При этом бизнес рассматривался как игра с нулевой суммой: есть пирог фиксированного размера, компания сохранит для себя больше, отдав партнерам меньше. Но такой подход – ошибка. В результате компания привлекает плохих поставщиков, плохих сотрудников и плохих дистрибьюторов. Отдача от них невелика, они деморализованы, многие уходят, затраты на замену высоки, и компания нищает.

Компании, добивающиеся успеха в наши дни, придерживаются маркетинговой теории, согласно которой бизнес – это игра с положительной суммой. Они заключают соглашения с отличными поставщиками, сотрудниками, дистрибьюторами и дилерами. Они работают вместе как команда, добиваясь, чтобы выигрывали все. И такая компания становится победителем, потому что она сильнее конкурентов.

Компании, стремящиеся получить прибыль быстро, не смогут получать ее долго. Индейцы навахо поступают разумнее. Их вождь не принимает решения, не продумав его возможных последствий на семь поколений вперед.

Некоторые компании надеются увеличить прибыль за счет сокращения издержек. Но, как заметил Гэри Хэмел, «чрезмерные сокращения штатов и урезания расходов – это вид корпоративной потери аппетита. Похудение гарантировано, но не очень здоровое». Нельзя, уменьшаясь, достигнуть величия.

Вот рассказ о компании, попытавшейся извлечь прибыль из сокращения расходов.

Рэм Чаран и Ноэл М. Тичи убеждены, что компании могут добиться роста и рентабельности одновременно. Они представили свой взгляд в книге «Каждый бизнес – это растущий бизнес: как ваша компания сможет процветать год за годом»[44]. Это смелое утверждение – особенно если учесть, что высшему руководству компаний постоянно приходится идти на уступки. Однако Чаран и Тичи приводят убедительные доказательства.

Некоторые компании продемонстрировали свою способность поддерживать низкие цены и получать высокие прибыли. У компании по прокату автомобилей Enterprise самые низкие цены и самые высокие доходы в отрасли. Это же можно сказать о компаниях Southwest Airlines, Wal-Mart и Dell.

Чтобы понять, откуда берутся прибыли у этих «дешевых» компаний, необходимо знать формулу: оборот (return, R) – это произведение маржи на скорость:

Фирмы, устанавливающие низкие цены на свои товары, получают меньший доход с каждой продажи (потому что цена ниже), но осуществляют гораздо больше продаж в расчете на доллар актива (потому что низкая цена привлекает больше клиентов). Это срабатывает, когда дешевизна сочетается с хорошим качеством и обслуживанием клиентов.

Источник прибылей компании – это найденные ею пути повышения ценности для клиентов. Питер Друкер предупреждал: «Потребители не считают прибыль производителей своей заботой». Необходимо придумать не только способ повышения объема продаж, но и способ обеспечить повторное обращение клиентов. Именно повторные сделки приносят наибольший доход.