Рисунок 5.3. Лучший способ принять решение – поделиться своими соображениями с каждым из коллег по отдельности, попросить их участвовать, но решение принять самому

Когда мы предложили модель управления, в которой есть тот же баланс власти, но многое зависит от совещаний, появилась интересная разница. Отклик поколения геймеров на этот вариант («встретиться с группой сотрудников, обсудить проблему, но решение принять самому») был почти таким же, как на предыдущий. То есть им одинаково удобно обсуждать решение и в группе, и с глазу на глаз. Старшие поколения, напротив, гораздо чаще предпочитают коллективное обсуждение. Особенно сильно это выражено у умеренных геймеров и тех, кто не играл вовсе. Для любого, кто видел график совещаний в календаре организации, ясно в чем преимущество геймеров. Начальник, который может вести группу без постоянных обсуждений, а все остальное делает так же, явно быстрее получит результат. Это отражает и стремление к предпринимательству (собрание группы дает чувство, что с сотрудниками посоветовались; встречи один на один, в некоторым смысле, являются более личными и свойственны более авторитарной модели) или скорее тенденцию к пониманию, что есть масса способов общения с группой, что не нужно выбирать какой-то один путь.

Что бы ни вызвало к жизни сбалансированный стиль управления, присущий поколению геймеров, это явно не тяга к коллективному принятию решений. Их, несмотря ни на что, вполне устраивает и такой вариант: «встретиться с сотрудниками в группе, обсудить проблему и оставить решение им». Но все-таки эта крайне либеральная модель не так подходит им, как более сбалансированные.

Такая модель особенно непопулярна у истинных геймеров, которые на 20 % реже соглашаются с принятием решений в группе, чем с консультацией с группой и самостоятельным принятием решения. Эта непопулярность у истинных геймеров отражает реакцию всех представителей старших поколений. В этом случае мы снова видим, что молодые специалисты с большим опытом игры в некоторых вопросах демонстрируют то же отношение, что и более опытные начальники. И эта похожесть, в некотором смысле, и есть то главное, что нам показали ответы на все вопросы о стиле управления. Технически, отношение молодых геймеров к моделям управления звучит весьма любопытно, даже обнадеживающе. Подрастающее поколение менеджеров несколько менее авторитарно, чем предыдущие, и намного охотнее соглашается принимать решения, допуская в процесс своих подчиненных. Они готовы принять их вклад практически в любом виде. Это прекрасно и для организаций, и для будущего самого поколения геймеров. Но самое удивительное – что и в том, что касается работы в группе, и в других рабочих вопросах у поколения геймеров будто бы уже есть опыт, причем гораздо больший, чем можно было ожидать в их возрасте. Да, игры дали им возможность быть боссами гораздо раньше и гораздо чаще, чем это возможно в реальной жизни. В серии игр Madden Football (мы выбрали пример невероятно популярной игры, которая – как бы это сказать? – не слишком интеллектуальна) вы – владелец, директор, тренер и разыгрывающий любой команды, какой захотите. В игре-стратегии вы можете находиться на месте Александра Македонского, а не какого-то безымянного воина из фаланги. Это не реалистично, но, может быть, именно поэтому геймеры приходят на работу, уже предпочитая такой стиль управления, который корпорации годами пытались привить своим менеджерам, – и поэтому те, у кого больше всего игрового опыта, показывают наилучшие результаты. Может быть, играть в начальника – так же поучительно, как быть начальником в реальности.

Каким бы умелым ни казалось поколение геймеров, их потенциал работы в команде никто не увидит сразу, как только они появятся на рабочем месте. Бэйби-бумерам, которые вокруг них и над ними, они могут показаться не такими уж энтузиастами коллективного труда. А их социальные способности – развившихся в структурированной, высокотехнологичной среде – могут не сразу вписаться в более традиционную корпоративную культуру. Сегодняшние менеджеры и исполнители могли бы, конечно, дать геймерам самим как-то адаптироваться; ведь мы-то пришли сюда раньше. Но учитывая, как велико поколение геймеров, каким независимым и предприимчивым оно уже показало себя, создавая Интернет-компании, и как велик их потенциал – они ведь могут не просто соответствовать нынешним стандартам работы, но и превзойти их – требовать, чтобы они адаптировались было бы ошибкой. Почему бы нам вместо этого не использовать первыми эти ресурсы? Чтобы извлечь максимум из возможностей этого поколения, нужно только постараться при необходимости сделать следующие преобразования:

✓ Во-первых, добавьте немного структурированности. Помните, профессионалы из этого поколения уже провели сотни тысяч часов за выполнением четко поставленных, ориентированных на результат задач. И они добровольно выбирают этот вариант, хотя часто сталкиваются с неодобрением старших. Предположительно, таковы их социальные предпочтения или, по крайней мере, им так удобнее. Так что в ситуации, когда вам нужно создать более прочные отношения с людьми, среди которых есть геймеры, сделайте все возможное, чтобы повторить знакомую им схему. Это не значит, что вы должны превратить свой офис в подобие аркады. Но это значит, что личные беседы и многие традиционные «упражнения» для укрепления команды не сработают с этой обширной новой группой так же успешно, как чуть более четкие действия. Игры будут гораздо полезнее вечеринок с коктейлями. Особые проекты, реальные или нет (как военные игры, о которых мы говорили в седьмой главе), – еще лучше. Как мы все увидим в следующей главе книги, геймеры ценят результаты – и свои, и чужие. Дайте им возможность поучаствовать в успешных проектах. Даже если эти проекты не кажутся вам «настоящими», они принесут вашей компании больше пользы, чем корпоративный пикник, – и эффект продержится гораздо дольше.

✓ Во-вторых, помогите им освоиться с местными стандартами. Как и в других областях, небольшие социальные особенности могут отделить это поколение от всех остальных, что весьма разрушительно и совсем не нужно. Геймеры не только больше времени провели в структурированных, почти рабочих условиях, чем мы. Они так же имеют совсем другой опыт общения с техникой и по-другому относятся к поведению, которое она делает возможным (или хотя бы разумным). Мгновенные сообщения – вот хороший пример. Для многих из нас, кто впервые увидел компьютер уже взрослыми людьми, монитор и клавиатура представляют собой некое личное пространство, куда мы удаляемся для работы, а не для того, чтобы проводить совещания или развлекаться. Это поколение, конечно же, видит цифровую среду просто как дополнение ко всему остальному миру. Для ваших давнишних соратников поколения бэйби-бума мгновенное сообщение, вдруг выскочившее посреди экрана, – грубое вторжение, которое отвлекает от работы. Но для геймеров, которые выросли, общаясь с людьми через монитор, то же сообщение – не только разумный способ общаться, это еще и так продуктивно, что не пользоваться этой возможностью для них было бы просто глупо, почти преступно. Будут и другие примеры, некоторые имеют непосредственное отношение к технологии, другие связаны скорее с поведением. Например, мы уже поняли, что «многозадачность» для геймеров – обычное дело. Но для людей постарше делать два дела одновременно – почти наглость; это значит что вы не относитесь серьезно ни к одному из них. Вовсе необязательно, что кто-то из них не прав. Такова разница между поколениями, которая может нанести серьезный ущерб, если вовремя не начать с ней бороться. При этом она может быть одновременно и полезной, если обе группы понимают основные правила. Ваша задача – просто быть начеку, следить за подобными проблемами и быстро на них реагировать. При желании вы можете установить между поколениями отношения взаимного обучения, во время которого технически подкованные, но зависимые от структурированности геймеры научатся тому, на что раньше у них не было времени, – например, как завязать вежливую беседу во время звонка клиента. В свою очередь они могут поделиться своим пониманием техники, с которым, кажется, появились на свет. Возможно, поколению геймеров не понадобятся традиционные навыки социального взаимодействия при общении друг с другом, но коллеги и клиенты предыдущих поколений заметят разницу и оценят ее.