По их мнению, вопрос, который должны задать себе менеджеры на этом этапе, таков: «Какой стадии мы уделяем больше всего времени и внимания: зачатию, развитию плода или родовым схваткам и появлению на свет? По нашему опыту, большинство управленцев проводят непропорционально много времени в родовом зале, ожидая чуда рождения… Но, как известно, оно маловероятно, если в предшествующие девять месяцев не происходило некоей важной деятельности».

Текущее десятилетие принесло изменение контекста управления инновациями: бурный рост сменился огромными потрясениями на рынке, что вывело на первый план способность выживать в тяжелые времена, а также приверженность высоким этическим стандартам[96].

Взлет и падение Enron – компании, на которую Хэмел часто ссылается в книге «Во главе революции», – стали важным «звоночком» для многих. Enron доказала, что революционная стратегия и инновации ничего не стоят сами по себе, но должны быть встроены и укоренены в более широком контексте разделяемых принципов и этических подходов. Опасность быть затянутым в пространство «отсутствия» не сводится к случаю Enron. На Уолл-стрит мы видели подобное до 2008 года и позже; это присутствует и в традиционных отраслях (например, скандал 2015 года с подделкой результатов дизельных тестов на Volkswagen)[97].

Эта связь с общими интересами может быть входной точкой для переосмысления, подрыва и изобретения заново нашей стратегии удовлетворения потребностей трех миллиардов людей, которые живут менее чем на $2 в день, как утверждает К. К. Прахалад в книге The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits («Богатство у основания пирамиды: искоренение нищеты через распределение прибыли»). Что нужно, чтобы радикально переосмыслить подход к стратегии на основании удовлетворения потребностей тех, о ком обычно никто не думает? Ответ на этот вопрос требует способности действовать с позиции чистого холста, иначе задавать тон (о чем я пишу в предисловии). Этой способности ждут и многие из новых комбинированных подходов к бизнесу, включая «путь интернета» по созданию компаний. Как показывает внутренний круг, или середина рис. 4.4, сегодня менеджеры и лидеры все чаще встречаются с вызовами, которые вынуждают их действовать от чистого холста – то есть глубоко улавливать и актуализировать возможности по мере возникновения.

Рассмотрим еще два примера.

ПРИМЕР 1. УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ

Как всякое произведение искусства, каждая стадия управления требует своего типа знания. Например, управленцы обычно оперируют «явно выраженными» (эксплицитными) данными, измеряя результаты производственного процесса. Явные знания – это информация, которая может быть выражена в таблицах и электронных письмах. На первом этапе управления знаниями люди полагались на информационные технологии (ИТ), которые поддерживали информационные системы и базы данных. Спустя несколько лет (и несколько миллиардов долларов) стало очевидно, что ИТ – лишь кусочек головоломки. И по мнению многих, самый простой.

На второй стадии управления знаниями менеджеры сосредоточивались на усовершенствовании процессов, например комплексном управлении качеством. Речь идет о воплощаемом или «неявном», «невыраженном» знании[98], которое просто «известно» и применяется в повседневных действиях.

Однако когда менеджеры перемещаются вверх по течению, в область инноваций (на третьем этапе управления знаниями), обнаруживают, что для начала нужно почувствовать и увидеть – подобно художнику перед чистым холстом или Микеланджело, ваяющему Давида.

На рис. 4.5 над волнистой линией изображено явно выраженное знание, соответствующее внешнему кольцу колеса управления (см. рис. 4.2). Под волнистой линией расположено неявное, воплощенное знание, соответствующее среднему кольцу в колесе управления (см. рис. 4.3), и знание, которое мы получаем, когда выходим за пределы самих себя[99], соответствующее внутренней ступице колеса (см. рис. 4.4).

Рис. 4.5. Три формы знания

Когда Майкл Бурта из Johnson & Johnson говорит, что настоящий вызов лежит в создании пространства, где коллеги могут делиться сложным знанием поверх границ подразделений, функций и организаций, позволяя эффективно работать высокопроизводительным командам, он, по сути, описывает смещение акцента в управлении знаниями с явных знаний на неявные. С этой точки зрения знание не некий объект, а, скорее, нечто живое, помещенное в контекст рабочих практик и включенное в них[100]. Знание без контекста – всего лишь информация[101]. Настоящее же знание, как утверждают Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи в революционной книге «Компания – создатель знания»[102], есть «ситуационный живой процесс, который развивается по спирали между явным и подразумеваемым измерением знания, принадлежащего индивидуумам, командам и организации в целом»[103].

Новое определение знания как живого процесса было усвоено в 1990-е годы. В конце 1990-х – начале 2000-х произошел следующий сдвиг, связанный с условиями и источниками глубинных инноваций и перемен. Теперь мы желаем научиться отвечать на турбулентность и подрывные перемены с устойчивостью и гибкостью, чувствовать и захватывать возникающие возможности, прислушиваться к началам «пока еще не воплощенного» знания[104]. Эта наиболее свежая стадия отражена в развитии, которое Аристотелева концепция «фронезиса»[105], практической мудрости, получила у Нонаки, и в понятии «ба», японском слове, означающем «место», которое относится к физическому, социальному и интеллектуальному контексту создания знания. Согласно Нонаке, ба – «это контекст в движении». Я называю это «еще не воплощенное», или «выходящее за пределы индивидуума», знание[106].