Во всех отношениях генерал Робинсон является выдающимся лидером. Некоторые люди, занимающие руководящие должности, действуют так, как будто они сидят на дереве с обезьянами. Им необходимо, чтобы все, кто находится на верхушке дерева, глядя вниз, видели только улыбки людей. Но слишком часто люди внизу, глядя наверх, видят всего лишь ослов. Великие лидеры, такие, как генерал Робинсон, получают уважение и тех, кто внизу, и тех, кто наверху. Ее подчиненные полностью ей доверяют, так как они понимают, что она беспокоится о них. «Вы не сможете сделать ничего такого, чего я не смогу исправить», – она часто говорила своим ученикам в Школе боевого применения ВВС. И те, к кому она обращалась, проявляли к ней невероятное почтение. «Я не знаю, как она справляется и с половиной своих обязанностей», – недоумевали ее знакомые. И, что более важно, они произносили эти слова с уважением. Генерал Робинсон обладает такими способностями не потому, что самая умная и добрая. Она является лидером благодаря тому, что понимает, что для того, чтобы завоевать доверие в организации, не нужно производить на всех впечатление, нужно лишь служить тем, кто служит тебе. Именно такое невидимое доверие позволяет лидеру найти последователей, необходимых для выполнения каких-либо задач. И в случае с Лори Робинсон все задачи были выполнены.

Я коснулся военной темы, так как она более наглядно передает смысл моих слов. Доверие имеет огромное значение. Доверие возникает тогда, когда сотрудники становятся частью культуры или организации, обладающей общим набором ценностей и убеждений. Доверие существует тогда, когда существуют общие ценности и убеждения. Если компания не ведет активную работу над установлением баланса между компонентами своего золотого круга – ясностью, дисциплиной и последовательностью, – доверие начинает исчезать. Компания, да и на самом деле каждая организация, должна прилагать огромные усилия, чтобы напомнить каждому сотруднику, ПОЧЕМУ она существует. И самое главное – ПОЧЕМУ она была создана. Необходимо сделать так, чтобы каждый в компании чувствовал ответственность за ценности и основные принципы. И недостаточно просто написать их на стене – это бесполезно. Сотрудникам должны быть предложены различные бонусы и стимулы. Компании должны помогать тем, кто, по их мнению, должен помогать им.

При наличии баланса отлично подходящие сотрудники будут понимать, что все они имеют одинаковые причины для работы. Это также единственный способ позволить каждому отдельному члену системы поверить в то, что остальные действуют ради того, чтобы «дела в организации шли гораздо лучше», как говорила генерал Робинсон. Это источник страсти. Страсть появляется благодаря ощущению себя частью того, во что вы верите, чего-то большего, чем вы сами. Если люди не верят в то, что компания создана для всепоглощающего ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», то уровень страсти снижается. Не имея доверия, люди будут создавать видимость работы и в первую очередь беспокоиться о себе. Это основа офисной политики – люди действуют внутри системы с целью получения собственной выгоды, часто за счет других сотрудников и даже компании. Если сама компания не управляет доверием, то ее сотрудники не станут ей доверять и собственные интересы превратятся в главную мотивацию. Некоторое время это может оказывать положительное влияние, но со временем организация будет становиться все слабее и слабее.

Херб Келлехер, дальновидный руководитель авиакомпании Southwest Airlines, понимал это лучше других. Он признавал, что для того, чтобы добиться лучших результатов от сотрудников, ему необходимо создать обстановку, в которой они ощущали бы заботу компании о них. Он знал, что они естественным образом будут лучше работать, если будут чувствовать, что их работа очень важна. Когда журналисты спрашивали Келлехера о том, кто для него важнее – акционеры или сотрудники, его ответ был витиеватым. «Ну, это просто, – говорил он, – сотрудники для меня важнее всего, и если мы справедливы в отношении наших сотрудников, они правильно обращаются с клиентами, которые в свою очередь снова воспользуются продуктом нашей компании, чему будут рады наши акционеры. Это действительно работает, и это совсем не сложно».

Кому вы больше доверяете, вашим случайным знакомым или тому, кого вы не хорошо знаете? Чему вы больше доверяете, заявлению в рекламе или рекомендации вашего друга? Кому вы поверите, официанту, который обещает вам, что «все блюда нашего меню очень вкусные», или официанту, который посоветует вам не заказывать запеченного цыпленка? Ответы на эти вопросы кажутся вам простыми? Тогда что вы ответите на этот вопрос: почему кто-то должен доверять вам?

Личные рекомендации имеют большое значение. Мы доверяем мнению других людей. Но, разумеется, мы не доверяем мнению каждого. Более всего мы доверяем тем, кто разделяет наши ценности и убеждения. Когда мы верим, что кто-то действительно действует в наших интересах, так как это также и в его интересах, то это выгодно для всей группы в целом. Развитие общества по большей части было основано на доверии между людьми, имеющими общие ценности и убеждения.

Чувство доверия возникает в том же месте, что и вопрос «ПОЧЕМУ?» – в лимбическом мозге, – и оно часто бывает довольно мощным, чтобы превзойти разумные доводы или как минимум посеять сомнение. Это является причиной того, почему так много манипуляций имеют эффект: мы верим, что другие знают больше нас. Очевидно, что четыре из пяти стоматологов лучше нас понимают, какую выбрать жевательную резинку (но что вы скажете по поводу пятого стоматолога… что он знал, чего не знали другие?). Разумеется, мы доверяем рекомендациям знаменитостей. Ведь эти известные люди богаты и имеют возможность покупать любые продукты. Но было бы неплохо, если бы они отвечали своей репутацией за рекламируемые продукты, правильно?

Вероятно, у вас в голове уже есть ответ. Они рекомендуют продукты исключительно потому, что получают за это деньги. Но если бы рекомендации знаменитостей не имели эффекта, то компании не использовали бы этот вид рекламы. Или, возможно, мы просто думаем, что это может сработать, и платим миллионы долларов за подмигивание или улыбку, которые стимулируют нас выбрать тот или иной автомобиль или помаду. Дело в том, что никто из нас не может не подвергаться воздействию того, кого мы знаем, или того, кому, как мы чувствуем, мы можем доверять, принимая какие-либо решения.

Использование узнаваемого лица или имени, согласно распространенному мнению, поможет внушить аудитории большее доверие к заявлениям в рекламе. На основании этой концепции даже просто статус знаменитости способен оказать влияние на поведение людей, но это всего лишь давление на потребителей. На самом деле, чтобы реклама начала действовать, знаменитости необходимо представить некоторую очевидную причину или довод. Например, атлетистка, добившаяся успеха благодаря своему упорству, может представлять определенную ценность для компании с такими же убеждениями. Или актер, известный своей благотворительной работой, отлично подойдет для компании, также делающей добро. В этих случаях очевидно, что и компания, и известная личность ведут совместную работу, продвигая общую цель. Я недавно смотрел рекламу TD Ameritrade, в которой принимали участие ведущие утреннего шоу Реджис Филбин и Келли Рипа. Я до сих пор не могу понять идею, которую представляли двое ведущих ток-шоу и какое влияние это может оказать на выбор банка. Когда компания заявляет, что знаменитость представляет «те качества, с которыми мы хотим, чтобы нас ассоциировали наши клиенты», это не имеет никакого смысла. Знаменитость представляет собой очередной ответ на вопрос «ЧТО?», а не на вопрос «ПОЧЕМУ?». Личность должна воплощать в себе качества, которые имеет компания. Не называя ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы просто увеличите уровень узнаваемости.