Безотлагательная необходимость возникает из необходимости организации предоставлять конкурентоспособные услуги и продукты. Если она не сможет это делать, ее клиенты обратятся к другим компаниям. Пункт о срочности отражает необходимость решения двух важных задач. Первая – необходимость оставаться конкурентоспособным, чтобы просто не выходить из игры и обеспечить выживание бизнеса. Вторая – желание расти и процветать, увеличивать долю рынка и предлагать наиболее инновационные продукты. Люди, которые считают, что преобразование должно быть срочным, должны представить убедительные аргументы в пользу этого. Цель необходимо заявить всеми возможными способами: важными можно считать официальные презентации, а также финансовые модели. Самое важное – описание того, что произойдет, когда преобразование случится. Оно может быть анекдотичным, метафоричным или в виде макета. Но оно должна стать частью воображения сотрудников компании.

Команда по преобразованию, которая будет управлять этими изменениями, формируется в этой фазе. Определение проекта как срочного может быть отличным инструментом привлечения участников в эту команду.

Причина срочности трансформации может быть простой, например:

Сформировать команду изменений

Самый старший руководитель, который хочет изменений, формирует новый проект преобразования организации. Он лидер проекта и должен быть заинтересован в трансформации. Он формирует команду проекта, называемую командой трансформации, и эта команда – сердце изменений. В нее входят ключевые руководители, которые заинтересованы в этой трансформации. Думающие лидеры по всей организации, которые понимают актуальность и хотят преобразований, также привлекаются.

Эта команда будет работать в течение всего проекта. Вам может понадобиться назначить некоторых ее членов на важные для перехода позиции внутри организации, что позволит привлечь новых членов команды. Ядро команды трансформации будет состоять не более чем из семи – девяти членов. Все участники должны быть остро заинтересованы в использовании Scrum, чтобы стать гибкими, повысить свой профессионализм и делать хорошую, высококачественную работу, создавая тесные, продуктивные и успешные отношения со своими клиентами.

Сформулировать видение и стратегию

Задача команды трансформации – направлять организацию из текущей критической ситуации к желаемому состоянию. Сначала она разрабатывает видение: как будет выглядеть организация, когда трансформация будет закончена. Например, книга Our Iceberg Is Melting, о которой мы уже упоминали, описывает колонию пингвинов, живущих на тающем айсберге. К сожалению, колония считает айсберг своим любимым домом. Пингвины должны уходить, но мыслят свою жизнь только на этом айсберге. Для них создается новое видение – миграционная колония. Этот текущий айсберг – их настоящий дом, но важнее становится то, что они – колония. Они продолжат свое существование как колония и тогда, когда этот айсберг совсем растает. Они все вместе просто будут жить на другом айсберге. Это видение дает колонии точку опоры, контекст, в котором можно увидеть надвигающиеся изменения. Новая цель для них – спасти колонию, и движение становится способом это сделать. Волнение о процессе трансформации все еще присутствует, но не о будущем.

Каждое видение содержит полезность необходимости его реализации. Формулировка видения может быть следующей:

Эта формулировка видения создает пространство для ценных качеств Scrum, таких как прозрачность, эмпиризм, повышение интеллектуального уровня и создание знаний.

Во время подготовки трансформации команда очерчивает начальную задачи и создает бэклог. Например, задача начала обсуждения следующих этапов деятельности определяется, разбивается на пункты, проясняется и заносится в бэклог трансформации. Работа упорядочена и проверяется в течение времени. Из этого выкристаллизовываются конкретные проекты. Эти проекты – спринты, а инкремент изменения организационной структуры – результат каждого спринта. (Следующая глава, «Скрамить Scrum», объясняет, как команда трансформации использует Scrum для управления трансформацией.)

Результаты начальной деятельности – функционирующая команда трансформации, заявление о необходимости, изложение видения, коммуникационная стратегия, бэклог трансформации, процессы для продолжения, определение выполнимости работы по изменению для следующих нескольких месяцев и идентификация показателей, которые будут использованы для отслеживания прогресса.

Связь видения и стратегии

Должна быть создана четкая стратегия связей по трансформации. Это действие заложено в табл. 9.3. Вне зависимости от того, какие связи имеют место, их всегда недостаточно. Во время работы с организациями мы слышим невероятные вещи, которые принимались за правду. Часто тому причиной становится недостаток ясности. Если люди беспокоятся, потому что они не знают, что делать, или не знают, как делать что-либо, значит, средства связи неэффективны.

Таблица 9.3. Связь видения и стратегии

Плохая коммуникация – причина непрозрачности, сплетен и слухов. Информация, которую разрабатывает и распространяет команда трансформации, должна быть ясной. Уведомление о необходимости трансформации должна идти сверху вниз, снизу вверх и во всех направлениях. Информирование о новом видении и стратегиях должно проводиться всеми способами, включая презентации, распоряжения руководства, рабочие заседания, неформальные форумы, соревнования. Это следует делать на обедах, встречах один на один с сотрудниками, которые обеспокоены судьбой компании, в блогах, почтовых рассылках, в документах и при личном посещении командой трансформации и руководством всех подразделений организации. Общение должно быть частым, актуальным и постоянным.