Сделка на 60 миллионов была закрыта только через две недели, и это не соответствовало внутреннему показателю. В результате североамериканское отделение не выполнило план. Последствия оказались серьезными. Более того, несмотря на полученные огромные скидки, клиент отдельно потребовал замены Тома Брэкинса. После этого Landa немедленно стала снова терять позиции в списке предпочтений поставщиков.

Даже сегодня, слушая рассказ Брэка об этой истории, чувствуешь боль в его голосе.

– Все это можно было исправить, а может быть, и вовсе избежать проблемы, – убежден он, – если бы мы больше думали о клиенте и его показателях, а не о себе и наших чертовых внутренних рамках. Сосредоточенность на себе помешала нам и изнутри, и снаружи. Снаружи, потому что в результате разрушились взаимоотношения с клиентом, а изнутри – потому что около двадцати сотрудников Landa разуверились в организации из-за ситуации в ходе сделки. Ведь они наслушались лозунгов типа «Беспокойся о клиенте», а когда дело дошло как раз до этого, руководство компании, включая меня, убедительно показало, что беспокоится только о себе. Вскоре после этого довольно много сотрудников ушли из компании. Они больше не верили в нее.

Что же пошло не так? Показатель, придуманный руководством Landa для направления в нужное русло усилий отделов продаж, не имел никакой связи с потребностями клиентов. В результате менеджеры по продажам думали об этом показателе отдельно от партнеров – применительно только к себе. Озабоченность внутренними ограничениями без сосредоточения на потребностях клиента проложила прямую дорогу к закрытому мышлению.

Сравните этот пример с историей Hope Arising из главы 9. Там обнаружили, что оценка успеха в литрах чистой воды (внутренний показатель) еще ничего не говорила о том, насколько компания удовлетворяет потребности тех, кому пытается помочь. Более пристально заинтересовавшись клиентами, сотрудники Hope Arising обнаружили, что чистая вода была нужна по большей части для того, чтобы дети могли ходить в школу. Обнаружив это, в компании стали измерять успешность усилий количеством дней, проведенных местными детьми в школе. Заметьте, насколько это отличается от требований Landa к своему отделу продаж. Если Landa измеряет производительность в выручке, полученной от клиентов, то Hope Arising в основном оценивает свое положительное воздействие на клиентов.

На какую из организаций вы бы хотели работать?

Клиентом какой из них вы бы хотели стать?

Руководителей компаний, функционирующих в соответствии с закрытым мышлением, нередко смущает то, что они видят в организациях, работающих по открытому типу. Они считают очень рискованным управлять теми, кого называют обычными объектами, пользуясь системами и процессами, которые предполагают наделение сотрудников полномочиями.

И это одна из причин, почему основанный на открытом мышлении подход представляет собой серьезное конкурентное преимущество. Те, кто не желает переходить на открытое мышление, не смогут успешно воспроизвести открытые системы, процессы и подходы. Организации же, успешно превратившие свои системы и процессы в открытые, получают плацдарм, чтобы добиться высокого уровня эффективности и успешно его поддерживать. Вспомните несколько примеров из предыдущих глав.

Основанное на открытом мышлении планирование, взятое на вооружение Луизой Франческони и ее командой менеджеров (глава 3), позволило им существенно сократить процесс по сравнению с конкурентами. Открытое клиентское обслуживание и открытые структуры стимулирования сотрудников в CFS2 (глава 7) привели к самым высоким в индустрии доходам. Открытые методы отчетности в Ford (глава 8) дали компании возможность восстановиться после финансового кризиса, чем не могли похвастаться остальные. Тщательно продуманные попытки Tubular Steel помочь каждому сотруднику организации переосмыслить свои роли и обязанности в русле открытого мышления вылились в лидерство по производительности в индустрии (глава 10).

Подходы к найму и адаптации сотрудников, продажи и маркетинг, методы расчета бюджета, структуры стимулирования, системы оценки работы и управления, да и все остальные системы, структуры и процессы организации могут быть запланированы и реализованы в русле как закрытого, так и открытого мышления. Компании, всерьез намеренные работать в соответствии с последним, делают эти системы и процессы открытыми, чтобы стимулировать переход на прогрессивное мышление и действовать в соответствии с ним.

Тренинг Института Арбингера для сотрудников крупной промышленной компании уже подходил к концу, и ведущий объяснил: если один человек выбирает для себя открытое мышление, это не принуждает остальных поступать так же – они все еще вольны самостоятельно решать, какой тип мышления предпочесть.

Одна из участниц взяла слово:

– Я часто особым образом реагирую на людей, если знаю, что я важна для них. Это происходит как-то само. Они не заставляют меня так вести себя, но кажется, я просто не могу поступить по-другому. Их забота обо мне побуждает к ответной заботе.

Чуть ли не вся аудитория закивала.

– Мой опыт говорит о том же, – сказал другой участник. – Поразительно, насколько часто изменение типа мышления одного человека влияет на перемены в других.

Человек, сидевший в задних рядах, резко возразил, повысив голос:

– Совершенно не согласен. Я придерживаюсь открытого мышления почти всю жизнь, но кажется, это вообще никому не нужно! – При этом у него вздулись вены на шее, и некоторые участники захихикали в кулак, чувствуя всю иронию подобного выступления.

Тут руку подняла женщина, тоже сидевшая в последних рядах. До этого времени она не открывала рта.

– Могу я вам кое-что рассказать? – спросила она.

– Да, конечно, – ответил ведущий тренинга.

И женщина начала: