В 2011 году главный санитарный врач Великобритании, профессор Дейм Дэвис сделала сенсационное заявление. По ее словам, мы проигрываем в борьбе с инфекцией из-за растущей резистентности к противомикробным веществам, и угроза настолько велика, что ее следует внести в реестр рисков наряду с терроризмом, чрезвычайными ситуациями и атаками хакеров на системы национальной безопасности[149]. Резистентность к противомикробным веществам возникает, когда микроорганизмы, в частности бактерии, изменяются таким образом, что медицинские препараты теряют свою эффективность в борьбе с ними. Профессор Дэвис пояснила, что разработанные за последние пятьдесят лет вакцины и лекарства значительно сдерживали риск инфекции, но ситуация изменилась после повышения резистентности микроорганизмов к этим препаратам. Поэтому в следующие пятьдесят лет все может быть по-другому, если не начать немедленно действовать. Заболевания и инфекции, которые раньше легко было контролировать, станут угрозой для человечества, и риск стандартных хирургических процедур и лечения, в том числе эндопротезирование, химиотерапия и трансплантация, результат которых зависит от способности организма противостоять инфекциям, значительно возрастет. Как и большинство сложных проблем, резистентность к противомикробным препаратам не решить за ночь. Нужны новые лекарства и медицинские процедуры, а на их разработку уйдут годы.

Однако резистентность к противомикробным препаратам — проблема не только лекарственная, но и поведенческая. Не доводя до конца курс лечения или требуя от врача, чтобы он выписал ненужные лекарства, мы сами способствуем появлению резистентных микроорганизмов.

Зная, что любое решение этой проблемы потребует учитывать не только медицину, но и особенности поведения человека, Майкл Холлсворт, возглавляющий санитарную службу Команды Поведенческого Анализа, серьезно задумался. Совместно с Департаментом здравоохранения Великобритании он решил выяснить, восприимчивы ли врачи к положительной обратной связи, как и все люди. Исследование началось со сбора данных о деятельности врачей общей практики и выбора тех, кто по количеству выписанных рецептов на антибиотики оказался в верхних 20 % в своем регионе. Половине из них отправили письма за подписью начальника Окружного управления здравоохранения, в которых обратили внимание на этот факт и разместили три рекомендации по снижению количества выписанных препаратов. Например, предложили выдавать пациентам рецепты с отложенным сроком действия, чтобы те приобрели лекарство только в том случае, если болезнь не проходит. Кроме того, им сообщили о результатах сравнения их работы с остальными, а именно «абсолютное большинство (80 %) практикующих врачей в [вашем регионе] прописывают в среднем меньше антибиотиков, чем вы». Когда Майкл и его команда сравнили поведение врачей, получивших такое письмо, с поведением тех, кому его не отправляли, они были поражены. За шесть месяцев эти врачи прописали на 73 400 меньше антибиотиков, чем те, которым об антибиотиках не писали[150].

Только задумайтесь об этом: не изменились ни состав препаратов, ни финансовые стимулы врачей. Государственные представители не бомбардировали их звонками. Им всего лишь предоставили обратную связь, касающуюся их действий, и дали рекомендации. А в результате они выписали на десятки тысяч меньше лекарств, чем раньше.

Обратная связь давно признана чрезвычайно эффективным инструментом для изменения поведения и содействия в достижении целей. И причина проста: трудно двигаться к цели, когда не знаешь, как далеко от нее находишься. Но, как вы убедитесь, смысл обратной связи заключается в предоставлении информации не только о нынешнем положении дел, но и о будущих действиях, а также в осознании своих потенциальных возможностей по сравнению с успехами других людей. Хотя регулярно получать обратную связи не всегда удается. В этой главе мы дадим схему эффективной для поддержания мотивации обратной связи. Вот три золотых правила:

• Узнайте, как далеко вы от цели. Необходимо получать информацию, из которой можно сделать вывод о своем положении относительно цели.

• Обратная связь должна быть своевременной, конкретной, практической и поощряющей. В идеальном случае она должна быть сформулирована лично для вас, показывать, что следует делать и как, и предоставлена сразу после события.

• Сравнение своих успехов с чужими. По мере возможности стоит обращать внимание, насколько хорошо у вас идут дела по сравнению с другими. В некоторых случаях такой вид обратной связи получить сложнее всего.

Если вы в детстве играли в «горячо или холодно», то знаете о пользе обратной связи. По условиям игры нужно найти спрятанное сокровище, пользуясь только подсказками о направлении: «Холодно, еще холодно, холоднее, немного теплее, теплее, теплее, очень тепло, горячо, ОЧЕНЬ ГОРЯЧО!» В итоге вы обжигаетесь о клад. Но нашли его только потому, что вас постоянно направлял другой человек, сообщая о вашем положении относительно цели.

Ситуации, напоминающие эту игру, часто встречаются в жизни. Вспомните, как учились водить автомобиль. Если вы относитесь к большинству, то основная проблема наверняка заключалась в том, чтобы научиться трогаться и тормозить. Страшновато впервые жать на газ, и, скорее всего, вы давили на педаль или слишком сильно («холодно»), или слабо («еще холоднее») прежде, чем уловили нюанс («стало теплее»). Не исключено, что при первом торможении машина останавливалась рывком («холодно»). Но постепенно вы разобрались в степени нажатия («теплее») и градусе поворота руля для плавного поворота («горячо»). Каждый раз, когда вы использовали педаль тормоза, газ и руль, автомобиль немедленно реагировал. Он двигался (или не двигался) в желаемом (или другом) направлении. Наличие обратной связи позволило разобраться, что приводит к нужному результату. Это пример хорошей обратной связи: не просто информация, а сообщение о текущем положении дел.

Многочисленные исследования продемонстрировали, насколько эффективной может быть обратная связь. Известно, что на потребительском рынке с помощью отзывов (обратной связи) других покупателей (например, на TripAvisor, eBay и Yelp) можно выбрать продавца с лучшими ценами или более высоким качеством обслуживания. Так, за следующий год после появления у ресторана на Yelp дополнительной звезды в шкале рейтинга потребителей его доход увеличивается на 5–9 %[151]. В исследованиях, посвященных достижению личных целей, обнаруживается аналогичный заметный эффект. Первым подобные эксперименты начал проводить Альберт Бандура, один из самых известных современных психологов. Вместе со своим коллегой Дэниелом Сервоном он изучал тренировку студентов на велотренажере в интенсивном режиме[152]. Испытуемых разделили на несколько групп. По завершении первого раунда тренировок перед одной поставили сложную цель и не предоставили им обратную связь в ходе ее достижения. Целью было повышение интенсивности следующей тренировки на 40 %, о чем им напомнили через 5 минут после начала. Вторая группа получала обратную связь — их производительность в процессе тренировки сравнивали с предыдущими показателями. Но перед ними не ставили цель. И наконец, третьей группе поставили цель (повысить интенсивность на 40 %) и давали обратную связь[153]. Другими словами, только третья группа получала обратную связь, информирующую о текущей производительности относительно целевой. И это оказалось наиболее эффективным. Повысить результаты удалось всем, но студенты, которым давали обратную связь с информацией об их положении относительно цели, удвоили свою производительность и далеко обошли остальных. Словом, самой по себе информации недостаточно. В эффективной обратной связи указываются текущие результаты и сравниваются с целевыми.