Точно так же мы должны втянуть в разговор каждого сотрудника компании, который хоть как-то влияет на принятие решения. Это и наше самое главное контактное лицо, и те, кто уполномочен принимать решения, и люди, влияющие на продажи. Если каждый из них открыто побеседует с вами и поделится важной информацией (о том, как компания справлялась с подобными проблемами в прошлом, например), ваше общение станет намного плодотворнее.

Этот краткий обзор трех универсальных коммуникационных принципов показывает, какое огромное значение имеет каждый из них для улучшения общения с контактными лицами из клиентской базы. Изучите эти принципы. Запомните их. И соблюдайте!

* * *

Итак, моя первая стратегия работы с ключевыми клиентами предусматривает улучшение взаимоотношений и общения, что позволяет понимать их намерения, а это бесценная информация. Ведь я занимаюсь улучшением связи только для того, чтобы мои контактные лица делились со мной значимыми сведениями. Я хочу знать, к чему они стремятся, как они добиваются своих целей, кто играет ведущую роль и как моя продукция или услуги могут им помочь. В этом и заключается задача торговых представителей – выяснить все это.

Теперь рассмотрим эту задачу подробнее.

На всех четырех этапах процесса продаж на человека, принимающего решение о заключении сделки, оказывается давление – и сверху, и снизу, – которое может повлиять на исход продаж.

Наверное, вы можете подтвердить мои слова примерами, показывающими, как способен повлиять на сделку тот, кто не уполномочен принимать окончательное решение. Он не может принять решение, но знает, как тем или иным способом помешать заключению сделки; он пользуется продукцией конкурентов и почему-либо тесно связан с ними. Такой человек может помешать вашей сделке, даже если фактически обладает более низким статусом и властью, чем тот, с кем вы ведете переговоры.

Точно так же сотрудник с более высоким статусом, например генеральный директор компании, вполне может приостановить процесс, вмешаться и изменить правила игры. Так что в конце процесса вы можете оказаться еще дальше от сделки, чем до вмешательства генерального директора.

То же самое может случиться с партнером юридической фирмы или любым высокопоставленным сотрудником компании. Если у них есть клиенты, которые медлят с решением, или другие люди, о чьем благе они должны заботиться, довольно часто сотрудник, занимающий более высокое положение в компании, чем тот, с кем вы контактируете, вмешивается в процесс и решает исход сделки. Торговые представители должны, прежде всего, признавать влияние на цикл продаж формальных и неформальных факторов и четко понимать, с кем общаются люди, с которыми мы контактируем, и в ком они заинтересованы в своей компании.

Нужно сотрудничать с основным контактным лицом, чтобы установить связь с другими сотрудниками. Я не говорю, что надо идти по головам и подрывать авторитет, но в первую очередь надо взаимодействовать с контактным лицом, для того чтобы связаться с другими людьми в компании.

На данном этапе наша задача – встретиться с этими людьми. (Общение по телефону мы уже обсудили в главе 9).

Кто должен быть нашим основным контактом? Какую должность он должен занимать? Для того чтобы ответить на эти вопросы, надо понять, на каком этапе процесса закупок находится компания, потому что это влияет на роли, которые играют ее сотрудники. Иногда сотрудник, которому поручают контактировать с вами, оказывается именно тем, кто может повлиять на решение. Но когда в игру вступают иные движущие силы, этот же человек может помешать заключению сделки с вами, защищая интересы другого поставщика.

Как понять, что происходит, и определить, на каком из трех этапов продаж находится компания на пути к окончательному решению? Каждый, кто планирует работать с ключевыми клиентами, должен изучить все три этапа и уметь определять, на каком из них находится клиент в тот или иной момент.

Есть три этапа развития, на которых может находиться клиент в процессе закупок: НР (на рынке), ВНР (выходит на рынок) и ОК (охваченные клиенты). Эта глава посвящена первому этапу.

Начнем с самой простой ситуации: клиент готов заключить сделку сразу же. Мы называем этот этап НР, то есть на рынке.

Клиент готов купить вашу продукцию сразу же, потому что выполнены пять условий.

Во-первых, у него есть план действий, то есть он просто знает, почему покупает. Например, он не покупает тренинг ради тренинга или телефоны ради телефонов. Он покупает товар или услугу, потому что она нужна для реализации более общих целей, что решит более крупную проблему, которую ему не удавалось преодолеть. К примеру, можно купить тренинг для получения конкурентного преимущества, стимулирования сотрудников или запуска потрясающего нового товара. Возможно, основная цель – сделать компанию более конкурентоспособной или привлекательной для инвесторов, повысить эффективность работы сотрудников, снизить расходы, увеличить прибыль. К этим целям могут стремиться люди, которые ищут на рынке подходящий тренинг. Это мы и называем планом действий. Сотрудник, с которым я контактирую, следует этому плану по разным, хотя и взаимосвязанным причинам, Кроме того, он лично заинтересован в достижении целей компании: как правило, ему хочется повышения по службе или более крупного вознаграждения. Это его главная цель на личном уровне. Но нам нужно знать оба плана – его план и план компании!

Во-вторых, к тому времени, когда компания будет готова купить вашу продукцию или услугу, будет сформирован бюджет. Клиент будет знать, сколько денег он может потратить, потому что тщательно проанализировал ваше предложение.

В-третьих, ему известны сроки. Он знает, когда будет покупать.

В-четвертых, он знает свой критерий покупки. На уровне НР клиент знает, какой товар хочет купить, какого поставщика он ищет и т. д.

В-пятых, он знает, кого назначить для работы с поставщиком. Скажем, в компании есть сотрудник по имени Джо, который прекрасно разбирается в технической стороне дела, но при этом занимает невысокую должность. Если компания решает купить техническую продукцию и знает, какую именно и по какой цене, она вполне может наделить Джо соответствующими полномочиями, чтобы он потратил Х сумму денег на покупку. (Помните, что у Джо есть свой план действий, как и у компании). На этом этапе продаж каждый поставщик должен работать с Джо. То есть на данный момент Джо – тот, кто принимает решение.

Итак, за день до того, как Джо попросили заняться этой покупкой, его компания все еще искала подходящий товар на рынке, но уже не столь активно.

Непосредственно перед тем, как решить, какой товар покупать, зачем и по какой цене, компания все еще искала поставщика. Она еще не определила точные приоритеты и не решила, на ком остановить свой выбор.

Компания еще не на стадии НР (не на рынке); такие компании мы называем ВНР, потому что она выходит на рынок.