Почему тактика «мгновенного шока» срабатывает?

Давайте поговорим о положении дел в начале переговоров. Когда вы решаете поторговаться о чем-то – будь то «ягуар», миллион тонн албанского цемента, норвежский сухогруз или соломенное сомбреро в мексиканском магазинчике для туристов, – вы держите в уме целевую цену, то есть, цену которую предполагаете заплатить за то, что покупаете, или получить за то, что продаете (при условии, что вы что-то понимаете в этом бизнесе). Назовем эту цену ожиданием.

Как формируются ожидания до переговоров – менее важно для предмета нашего разговора, чем то, как они меняются в ходе переговоров.

Если вы приступаете к переговорам, заранее обдумав, какой результат вас устроит, из этого вовсе не следует, что вы ни на шаг не отступите от этого мнения, что бы ни случилось. Оно может измениться, например, в зависимости от того, насколько реалистичными покажутся вам ваши ожидания в ходе переговоров.

С другой стороны, если ваше мнение о том, чего возможно достичь, формируется в ходе самих переговоров (то есть вы не строите планов, пока не выясните, что у другой стороны на уме), оно также может меняться под влиянием происходящих событий – точнее, под влиянием вашей интерпретации этих событий.

В таких случаях у вас есть выбор: либо умерить ваши ожидания, либо искать своей выгоды в другом месте. Но может быть и так, что у вас появится шанс оправдать собственные ожидания или даже поднять их планку повыше – если в процессе переговоров проявятся обнадеживающие сигналы относительно намерений или восприятия другой стороны.

Ожидания в переговорах всегда субъективны. Они не живут какой-то своей жизнью и зависят от того, как вы (и другая сторона) оцениваете ситуацию.

Джек убежден, что самый решающий момент в переговорах, влияющий на ожидания сторон, – момент первого контакта, когда ни вы, ни он не знаете наверняка, чего можно добиться. Потому-то Джек и считает, что имеет смысл с ходу занять жесткую позицию. Такой ход немедленно подрывает веру другой стороны в свои ожидания – или, если эти ожидания еще не сформировались, резко снижает цену, которую другая сторона может надеяться получить от Джека.

По мнению Джека, чем более шокирующей является входная цена, тем эффективнее тактика.

Если вы покупаете, стартуйте с низкого – по-настоящему низкого – уровня, и, при условии, что ваша входная цена хоть в какой-то мере реалистична, вы сразу же поколеблете уверенность Даже самого прожженного переговорщика в его стартовой позиции. То же самое справедливо для высокого – по-настоящему высокого– старта, если вы продаете.

Прошу заметить, что ни я, ни Джек не утверждаем, что, делая такой ход, вы автоматически обеспечите себе успех в сделке. Смелость – момент ключевой, но одной смелости недостаточно. Главная мишень шокового первого хода – представления другой стороны о своей позиции. Делая этот ход, вы пытаетесь изменить ожидания другой стороны относительно вероятного исхода переговоров.

Если вам удается снизить планку ожиданий оппонента, пусть даже на немного – вы уже добились успеха. Скажем, некто прибывает на переговоры, полагая, что купит ваш бизнес за 11 млн – а вы открываете торги, требуя 22 млн. У покупателя неизбежно возникает целый ряд проблем: всерьез ли вы назвали эту цену, реалистична ли ваша цена, реалистична ли его цена, верно ли он все просчитал, действительно ли ваша позиция в торгах так уязвима, как уверял его аналитик, и т. д.

Он может и не рухнуть тут же к вашим ногам, но, безусловно, ударит по тормозам и примется еще раз все обдумывать.

Вы входите в магазин, где хотели бы получить скидку 15 процентов, а продавец говорит вам, что компания сама получает всего 7 процентов сверх продажной цены.

Что вы будете делать?

Если вы хотя бы наполовину ему поверили, то поняли, что 15 процентов вам не получить. Значит, вы или снижаете планку своих ожиданий, или идете в другой магазин.

Вы решаете дать рекламу вашего продукта на телевидении и выделяете £70 000 из бюджета на ее создание. При первой же встрече продюсер говорит вам, что съемки стоят £20 000 за одну минуту, причем снять придется 20 минут фильма, из которого затем смонтируют 40-секундный рекламный ролик. А дешевле можно разве что купить себе деревянного «Оскара».

Что вы будете делать?

Вы или выделите больше денег из бюджета, или забудете о телевидении.

Вы хотите получить долю в 20 процентов от валового дохода компании, а ваши партнеры с цифрами в руках показали, что получают только 10 процентов при условии продажи не менее 1000 комплектов товара в месяц. Что вы будете делать?

Откажетесь от мечты о голливудском стиле жизни или найдете новых партнеров?

Вы приглашаете некую даму полететь с вами на конференцию в Акапулько, а она говорит, что через месяц-другой, может быть, согласится поужинать с вами.

Что вы будете делать? Поумерите свой пыл или пригласите на свидание ее сестру?

Эти небольшие эпизоды иллюстрируют ту встряску, которую получают переговорщики, столкнувшись с шоковым первым шагом другой стороны. Что бы они ни решили (пусть даже попытать удачи в другом месте), планка их Ожиданий в любом случае опустится сразу.

Пытаться сдвинуть оппонента со стартовой позиции, которая очень далека от ваших ожиданий, – все равно, что лезть на Монблан нагишом. Если вы целитесь в звезды, а ваш партнер в верхушки деревьев, то вряд ли вам в ближайшем будущем удастся отправить его в полет.

В переговорной практике есть непреложный факт: большинство из нас не будет настаивать на требованиях, которые мы сами стали воспринимать как нереалистичные.

Обобщая взгляды Джека на переговорную тактику, можно сказать, что лучший старт – это самый жесткий старт. Все остальные варианты ослабляют степень вашего влияния на конечный результат. Однако жесткий старт должен быть основан на реалистичных ожиданиях. Тактика шокового старта вряд ли окажется полезной (для завершения сделки), если вы убеждены, что можно назвать любую запредельную цену, что называется, «от балды». Нет смысла торговаться за покупку Эмпайр-Стейт-билдинг, входя с предложением в $200 – хотя, если вы прождете достаточно долго, муниципалитет в один прекрасный день может заплатить вам такие деньги за снос этого монстра.