Когда организация интегрирует экспериментирование как основную корпоративную ценность и внедряет подходы в духе бережливого стартапа, она начинает рассматривать риск и неудачи как неотъемлемую составляющую успеха и меняет саму природу неудач, делая их быстрыми, относительно безболезненными и даже полезными. Например, Google отличается умением экспериментировать: если продукт не достигает поставленных целей и ресурсы могут быть более эффективно использованы в другом месте, проект закрывают. Компания не ищет виноватых, не пытается никого наказать и быстро перераспределяет сотрудников по новым проектам.

Некоторые корпорации даже празднуют неудачи, чтобы побороть неприятие идеи неудач на уровне отдельных сотрудников и корпоративной культуры в целом. Например, Procter & Gamble вручает премию «За героическую неудачу» сотрудникам и командам, потерпевшим крупную неудачу, из которой компания извлекла важные уроки. Крупнейшая индийская компания Tata присуждает ежегодную премию «За смелую попытку» менеджерам, которые не побоялись пойти на значительный риск. В одном только 2013 году на получение этой премии было выдвинуто больше 240 человек.

Разумеется, это не означает, что компании должны приветствовать любые ошибки и неудачи. Но, если команда работает в стратегических, коммерческих, этических и правовых рамках и не повторяет старых ошибок, неудача должна восприниматься как нормальная составляющая экспериментирования и хорошая возможность для обучения. Как гласит кредо Кремниевой долины, важно отличать «хорошую неудачу», которая произошла по весомым причинам и привела к полезным результатам, от «плохой неудачи» – и даже «плохого успеха», который является больше следствием везения, чем целенаправленных усилий, – и вознаграждать за нее должным образом.

Неудачи высвобождают людей, время и капитал, а также становятся источником ценных знаний для будущих прорывов. Также стоит отметить, хотя на это редко обращают внимание, что корпоративная культура, которая принимает неудачи, характеризуется более высоким уровнем доверия, прозрачности и открытости и в результате меньше подвержена внутренней политической борьбе и играм во взаимные обвинения и поиск виноватых.

Следует отметить, что у концепции «Бережливого стартапа» есть некоторые ограничения, включая отсутствие конкурентного анализа и учета особенностей дизайн-мышления. Кроме того, этот подход больше применим к программному обеспечению и информатизированным средам, где итерация осуществляется гораздо быстрее и проще. Когда речь идет о физическом оборудовании, итерация становится более сложным делом, а неудачи – более дорогостоящими. Например, Apple запускает физические продукты в производство только тогда, когда те доведены до совершенства. Когда вы создаете ядерный реактор, метод проб и ошибок (или неудач и итераций) – не лучший путь.

Как замечают в новой книге «Метод инноватора: Как внедрить концепцию бережливого стартапа в вашей организации» Натан Ферр и Джефф Дайер: «Сначала отладьте, потом масштабируйте».

Под «автономностью» мы понимаем наличие самоорганизующихся мультидисциплинарных команд, работающих в условиях децентрализованной власти. Разработчик компьютерных игр Valve Software – пожалуй, самая необычная компания, которую мы знаем. В ней работает 330 штатных сотрудников, но нет никакой классической структуры управления, линий подчинения, должностных инструкций и регулярных совещаний. Вместо этого компания нанимает талантливых, инициативных креативных личностей и дает им возможность самим решать, к каким проектам они хотят присоединиться. Их также поощряют за собственные новые проекты, которые соответствуют Значимой трансформативной линии компании. Автономность – необходимое условие для свободных от ограничений инноваций.

Модель на основе предельной автономности с опорой на небольшие, независимые, мультидициплинарные команды превосходно работает в Valve. Компания имеет гораздо более высокий показатель доходов в расчете на сотрудника по сравнению с остальными разработчиками игр. Кроме того, такой подход позволяет сотрудникам свободно менять роли и виды деятельности и создает открытую, основанную на доверии культуру, что обеспечивает очень высокий уровень удовлетворенности персонала. На самом деле компания настолько уверена в своем способе ведения бизнеса, что выложила руководство для сотрудников в открытый доступ и посмотреть его могут все, в том числе и конкуренты.

Valve не единственные, кто внедряет новые организационные модели в погоне за более высокой продуктивностью. Знаменитая Медиалаборатория МТИ использует похожий подход: она также опирается на инициативу и самостоятельность и позволяет сотрудникам и студентам запускать собственные проекты или присоединяться к работе над широким спектром существующих. Более того, к совместной работе над инновационными идеями активно привлекают и внешних партнеров.

Пожалуй, крайний случай автономности демонстрирует компания High Fidelity, созданная и возглавляемая Филиппом Росдэйлом, основателем и бывшим генеральным директором Second Life. В этой компании сотрудники каждый квартал путем голосования решают, оставить ли Росдэйла на посту генерального директора или нет. Кроме того, опционы на акции здесь распределяются не на основе традиционной системы оценки персонала, а на основе анонимных оценок коллег.

От удаленной работы и аутсорсинга до «плоских» виртуальных организаций – сегодня наблюдается выраженная и устойчивая тенденция к повышению автономности на рабочем месте. Мы прогнозируем, что система контроля на основе OKR (целей и ключевых результатов) постепенно заменит традиционную систему управленческого контроля сверху вниз. Также уйдет в прошлое привычная нам структура с традиционными отделами и слоями руководства среднего звена. Первыми ласточками надвигающихся перемен являются ЭксО, большинство их которых построены на самоорганизации – радикальной децентрализации власти и автономных, многопрофильных командах. Потребности новых поколений сотрудников, вооруженных интернетом и игровыми навыками, которые культивируют инициативность и предпринимательский менталитет, будут все больше расходиться с требованиями классических иерархических структур, ставящих исполнительность выше креативности.

Эд Кэтмелл, соучредитель Pixar Animation Studios и президент Pixar Animation и Walt Disney Animation, развивает эту идею в бестселлере «Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей»: «Мы исходим из того, что наши люди талантливы и хотят внести свой вклад. Мы признаем, что наша компания, пусть и ненамеренно, может душить таланты мириадами способов. Поэтому мы пытаемся выявлять препятствия и устранять их».