В 1950-е годы, когда сын основателя фирмы решил полностью сосредоточиться на производстве пластиковых игрушек и прекратить выпуск деревянных, он показал, что направление творческой мысли в одно конкретное русло способно привести к тому, что прибыльные продукты буквально забьют ключом. В следующие десятилетия, когда Группа разрабатывала новые продуктовые линейки, такие как DUPLO для дошкольников и Technic для продвинутых «строителей», каждая из этих платформ уходила корнями в систему сборки LEGO. Продолжая делать то, что она уже делала, компания повышала свои шансы на создание успешного продукта.

Но пытаясь покорить сразу большое число смежных рынков (как говорил Зук), чтобы к 2005 году стать самым сильным брендом среди семей с детьми, фирма утратила значительную часть своего фокуса и дисциплины. Франческо Чикколелла, проводя ребрендинг кирпичика, объявил LEGO «бизнесом, построенным на идее, а не на категории». Мысль о том, что LEGO не игрушка, а идея – и кроме того, идея неопределенная, – была настолько расплывчатой, что на ее основе дизайнеры стали создавать продукты, лишь отдаленно соответствующие вполне конкретному представлению об изделиях датской фирмы, которое сложилось в умах покупателей. А его заявление о том, что «идея LEGO выйдет за границы традиционных категорий», послужило сигналом к освоению таких не исследованных компанией областей, как имиджевые продукты, фирменные магазины, тематические парки и многое другое.

Кнудсторп понимал логику, стоявшую за решением Плаугманна как можно быстрее расширить портфолио Группы, взяться за освоение нетронутых рынков и разнообразить штат дизайнеров и разработчиков. Проблема состояла в том, что горячее желание компании повысить инновационную составляющую своей работы вылилось в такое большое число инициатив, что управлять ими было невозможно. К такому же заключению пришел и Овесен. Со ссылкой на корпорацию Apple и ее легендарный перфекционизм, умение хранить тайну и внимание к деталям, он утверждал, что «лидеры в инновациях всегда являются лидерами в дисциплине. Вам нужно тщательно контролировать все основы – только тогда вы будете настоящими новаторами».

Уже в самом начале января 2004 года Кнудсторп и Овесен долгими зимними вечерами думали над тем, как выиграть очередное сражение за жизнь компании. «Нужно задать четкое направление нашей деятельности и изменить способ ведения бизнеса», – решили они. Прежде всего это означало, что необходимо выяснить, на чем именно LEGO зарабатывает деньги, и сконцентрировать усилия сотрудников на продуктах, которые демонстрируют наибольший потенциал. Выбрасывая за борт виды деятельности, которые только высасывали деньги, Кнудсторп и Овесен начали видеть очертания прибыльных линеек, являвшихся действительно основными для фирмы.

Два руководителя отлично дополняли друг друга: главный финансовый директор, обладавший математическим складом ума, «видел цифру за каждым человеком», тогда как молодой и коммуникабельный претендент на звание главного исполнительного директора «видел человека за каждой цифрой». Это сочетание двух непохожих людей оказалось удачным.

Овесен проанализировал работу каждого подразделения корпорации и написал отчеты, подготовившие почву для отказа от продуктовых линеек, приносивших большие убытки, а также для изменения линеек, которые показывали признаки жизни, и расширения тех немногих тем, которые давали прибыль. На основании этих докладов Кристиансен и совет директоров приняли решение урезать портфель продукции на 30 процентов, свернуть инициативу по созданию фирменных магазинов и распрощаться с тематическими парками и компьютерными играми. Нельзя сказать, что данные решения были приняты единогласно. Видеоигры LEGO выглядели многообещающими, но после гибели «Дарвина» многие чувствовали, что компании не хватает ресурсов и управленческих ноу-хау для постановки задуманного на коммерческую ногу. С тематическими парками дела обстояли еще сложнее. Биллундский LEGOLAND открывал непосредственно отец Кьелля Кирка, поэтому он не хотел продавать этот бизнес. Прошел год, прежде чем Кристиансен на это решился.

Тем временем Кнудсторп и Овесен приняли еще одно чрезвычайно важное решение: немедленно прекратить производство LEGO Explore и вернуть к жизни DUPLO. Восстановление прежних позиций DUPLO дало понять дизайнерам, работавшим над созданием игрушек для дошкольников, что линейке будет отведено ключевое место в портфеле компании. «Люди не скрывали своей радости, когда мы вернули обратно логотип бренда – красного кролика, – вспоминает Аллан Стин Ларсен, один из дизайнеров, которые работали над Explore. – Мы чувствовали, что снова встали на правильный путь».

Вслед за возрождением DUPLO наступила очередь других испытанных продуктовых линеек, которые поддерживали компанию в течение многих лет. Линейка World City, состоявшая из футуристических зданий и летающих автомобилей, стала более реалистичной, чтобы дети могли узнавать в ней мир, который их окружает. Такой же подход фирма применила в 1950-е годы, работая над городской тематикой. Джека Стоуна и причудливую линейку Orient Express заменили обновленными темами из 1970—1980-х годов, такими как «Пираты» и «Рыцари королевства». Они представляли собой современную модификацию некогда успешных наборов.

Овесен также поставил краткосрочную и вполне измеримую цель, состоявшую из одной цифры – 13,5 процента. Он запустил систему отслеживания финансовых результатов, названную «Прибыльность потребительских товаров» (CPP), которая измеряла рентабельность продаж отдельных продуктов и доходность конкретных рынков. СРР предоставила LEGO возможность объективно оценить, где она теряла, а где, наоборот, зарабатывала деньги. Чтобы остаться в портфеле или попасть в него, существующий или предлагаемый продукт должен продемонстрировать, что его доходность составит не менее 13,5 процента. Эта цифра была получена на основе анализа прибылей конкурентов, а также исходя из представления о том, какие деньги должен приносить бренд, пользующийся повышенным спросом.

Конечно, большинство игрушек, которые входили в портфель Группы в 2004 году, не смогли преодолеть заданную планку. Некоторым продуктам предоставили отсрочку и разрешили приносить меньшую прибыль. Однако ниже 6 процентов никто опускаться не мог. Тем не менее планка в 13,5 процента наделила менеджеров, которые определяли перспективность продуктов на стадии разработки, отличным индикатором реальности. Независимо от того, с каким воодушевлением дизайнеры относились к создаваемой игрушке, если достижение отметки в 13,5 процента представлялось сомнительным, изделие не выходило на рынок. Новый стандарт также дал всем понять, что движение вперед возможно благодаря концентрации только на действительно прибыльных инновациях.

«Цифра 13,5 упоминалась везде и всегда: во время собраний в мэрии, в электронных письмах, на встречах с рабочими и так далее, – сказал старший вице-президент Пауль Шу, курирующий бóльшую часть разработок компании. – Озвучивание такой цифры в столь непростое время было очень амбициозным, но она дала нам ориентир. Когда я анализировал продуктовые линейки и смотрел на свои рынки, я всегда должен был задавать вопрос: “Где именно мы получаем 13,5 процента?” Подобный способ оценки делал расстановку приоритетов очень простым занятием».