Таким образом, начался диалог, который привел их к Декларации Большой Возможности, а потом к построению новой комбинированной системы управления, давшей большую отдачу даже быстрее, чем мечтал руководитель департамента продаж и маркетинга.

Декларация Большой Возможности:

«Выпустив наши новые продукты, мы сможем в два раза увеличить размер американского филиала менее чем за пять лет, в результате чего значительно увеличатся комиссионные отдела продаж в целом. Наши клиенты будут счастливы, наш продавцы будут рады, а уж наша головная организация будет просто в восторге!»

Эта Декларация короче остальных, но в ней спрессовано много информации. Ключевой момент: скоро будут выпущены новые продукты. Дальше становится понятно: «что?», «почему сейчас?», «почему мы?». Есть в декларации место цифрам: например, «увеличить размер компании менее чем за пять лет» и эмоциям: например, «в восторге» и «счастливы» для людей из всей трех групп (клиентов, сотрудников отдела продаж, головной организации).

Я недавно показал эту Декларацию Больших Возможностей одному человеку и услышал: «Но у нас нет никаких стратегических возможностей такой величины. Все, что мы написали бы честно, вышло бы совсем непривлекательно. Или заурядно». Как выяснилось, не менее половины руководителей организации, составившей приведенную выше Декларацию, думали примерно так же.

Пример: изменения Правил игры в армии

В этом примере рассмотрим подразделение вооруженных сил США, от которого командование потребовало сделать на 30 % больше, чем оно делало когда-либо или, по крайней мере, со времен Второй мировой войны. Подразделение пыталось улучшить результаты разно образными способами, применяемыми сегодня повсеместно: расширение целей оперативных планов, создание рабочих групп, требовательные обращения командира подразделения к полусотне старших офицеров. Однако развитие организации, которая не менялась несколько десятилетий, было мучительно медленным.

Декларация Большой Возможности:

«Командный состав, стоящий ныне во главе подразделения, новые задачи, поставленные Вашингтоном, и весьма реальные шансы военных действий дают нам возможность устранить неэффективные процессы и войсковую инертность, накопившиеся за 50 лет.

У нас есть возможность в ближайшие два года создать новый менталитет подразделения, в котором будет преобладать позитивный настрой, готовность к выполнению боевых задач и ответственности. Это будет радикальным изменением как в теории, так и на практике, изменением, которое позволит нам достичь наших непосредственных целей и лучше подготовить нас к ответу на вызовы XXI века.

Мы не можем упустить эту возможность. Мы не можем не оправдать надежд нашего командования, нашего народа, нашего подразделения и наших военнослужащих».

Суть заключалась в том, что для организации, увязшей в прошлом, открывается возможность подготовиться к будущему, более эффективно используя очень жесткие и реальные краткосрочные требования. До создания этого заявления они говорили о своей ситуации, по крайней мере между собой, в очень негативном тоне – о неразумных целях «витающего в облаках» и безнадежно политизированного Пентагона, например, – и использовали традиционные методы повышения эффективности, которые были успешными до определенного момента, а дальше становились непродуктивными. Они терпели неудачи, пока их лидеры не распознали в ситуации Большую Возможность и не воссоздали ее в логичной, убедительной и запоминающейся Декларации. В результате организация полностью изменила подход к решению стоящей задачи, и эта перемена позволила ответить на стратегический вызов и создать новый метод действия, который организация станет применять и в будущем.

Часть 1 первого фактора ускорения создает силу, которая может начать построение комбинированной системы управления, выявив или уточнив Большую Возможность. Отсюда все начинается (см. рисунок). Часть 2 позволяет найти средства, как уже говорилось в предыдущей главе, а также добиться создания чувства неотложности перемен, нужных для реализации Большой Возможности. Если выполнить эти задачи хорошо, то становится возможным все последующее – даже в организации, где первая реакция на материал этой книги была такой: «У нас это невозможно».

Иерархическая структура управления компаниями существует так давно, что при появлении новой формы управления, пусть она даже является органическим продолжением существующей системы, интуитивно понятна управленцам и опирается на многочисленные истории успеха, все равно возникает множество вопросов. И это естественно. Хоть сама идея комбинированной системы управления проста, она может быть достаточно сложной для внедрения – в зависимости от того, насколько глубоко укоренена иерархическая система и насколько она нетерпима к появлению возможных конкурентов.

Я и мои коллеги обнаружили, что руководители, которые знакомят с идеями этой книги своих сослуживцев, подчиненных или начальство, часто сталкиваются с одними и теми же вопросами. И от того, как они ответят на эти вопросы, может зависеть, будут ли они успешно двигаться вперед или столкнутся с ненужными, отнимающими время и силы проблемами. Вот некоторые из наиболее часто встречающихся вопросов – а также ответы на них.

Вопрос: мы уже используем схожие инструменты в форме рабочих групп, стратегических команд и проектных офисов. Это ведь, по сути, то же самое?

Ответ: Рабочие группы и аналогичные им структуры имеют некоторые общие характеристики с комбинированной системой управления, но в целом это разные вещи. Подобные междепартаментные группы работают в рамках единой иерархической системы и находятся под ее управлением. Они призваны дополнить устаревшую организационную форму, доставшуюся нам в наследство от прошлого века, помочь ей в разработке и внедрении новых стратегических и иных инициатив в сегодняшних условиях. Но люди, которые работают в этих командах, назначены руководством, а не вызвались делать эту работу добровольно. Часто они находятся под управлением менеджера проекта или программы, который и сам является назначенным. Такие группы редко включают больше, чем несколько десятков человек. Через определенный период времени они почти всегда прекращают существование. Как правило, они используют стандартные процессы управления: планирование, учет, отчетность, построение проектного графика работы, регулярная отчетность по всем планам перед начальством.

При соответствующих условиях эти средства могут быть полезными. Но с точки зрения создания потока позитивной энергии перемен и достижения стратегического единства всей организации – элементов, необходимых для победы в условиях ожесточенной конкуренции в меняющемся мире, – нет никакого сравнения между этими вспомогательными инструментами и созданием комбинированной системы управления, о которой идет речь.

Вопрос: Мы уже знаем, как реализовать новые стратегии, и делали это много раз. Зачем же нам отказываться от методов, которые работали в прошлом и удобны людям?