Умный подход к делу означает: сначала определите и сделайте ключевое действие.

Все остальные задачи можно делать, можно не делать – это вообще не имеет значения. Ключевое действие может быть достаточно простым. Например, посмотрев и проанализировав статистику продаж, вы видите, что вы рекламируете один товар, а дает прибыль совершенно другой. Следовательно, вы принимаете решение дать рекламу самого прибыльного товара – либо вписываете себе это в план, либо даете указание кому-то. Решение принято. Вот это – ключевое действие сегодняшнего дня, оно самое важное, оно принесет максимальную прибыль. В списке остальных дел на день у вас может стоять пункт «купить батарейки». Можно купить, можно не купить – не принципиально.

Сейчас мы научимся хорошему приему, который сильно упростит нахождение ключевых действий. Обратимся к опыту Дэвида Аллена, автора замечательной системы GTD, которая посвящена эффективной организации дел.

Когда Дэвида Аллена приглашают как консультанта по организации дел, он подходит к столу клиента, берет оттуда любую бумажку, показывает эту бумажку клиенту и спрашивает: «Каков следующий шаг по этой бумаге?» Причем если человек начинает мямлить: «А что? Эта бумага…» – Аллен говорит: «Это меня не интересует. Каков следующий шаг?»

Дальше обычно следует приблизительно такой диалог:

– Каков следующий шаг? – спросил Аллен, взяв в руки буклет с рекламой автосервиса.

– Мне надо машину отогнать в автосервис, – ответил человек.

– Каков следующий шаг?

– А что? Вот, отогнать машину.

– Когда вы это сделаете?

– Я не могу этого сделать.

– Почему?

– Мне надо спросить у своего приятеля, он рекомендовал обратиться к какому-то мастеру.

– Что нужно сделать?

– Позвонить.

– Каков следующий шаг?

– Следующий шаг – позвонить приятелю.

– Запишите этот следующий шаг, – сказал Аллен.

То есть зачастую решение какой-то проблемы затягивается не потому, что проблема серьезная, а потому, что вы не подумали о ключевом действии. Хотя достаточно спросить себя: «Каков следующий шаг?»

Самое главное, что вы должны понять: если вы неправильно думаете, то есть направляете свое мышление не в ту сторону, то в любой области вашей жизни вы получите проблемы. И наоборот, если вы думаете концептуально, то осуществите любые желания.

Самый простой способ начать мыслить концептуально – это применить данный способ мышления, работая на компьютере. При работе с программами концептуальное мышление вписывается просто идеально. Прежде чем что-то делать на компьютере, прежде чем начать разбираться в любой программе, вы сначала смотрите исходное состояние, то есть исходный формат имеющихся у вас данных, затем определяете целевое состояние – в каком виде эти данные должны быть.

Например, у вас есть документ, написанный от руки, а вам нужно красиво распечатать этот текст на принтере. И дальше – набор приемов, как это делается.

Так можно быстро осваивать любые программы. Вы определяете цели, для которых программа создана, берете исходные данные и дальше учитесь, как от исходных данных перейти к конечному результату.

В жизни бывает сложнее, чем при работе с компьютером, потому что факторов слишком много. Трудно выбрать, какие важнее. Например, директор компании приходит на работу.

На столе кипа документов на подпись.

Звонит разъяренный клиент, требует директора.

Важный сотрудник написал заявление об уходе.

Выбрать, чем заняться, непросто. А ведь еще нужно думать о бизнесе в целом. Легко можно погрязнуть в «тушении пожаров», и компания перестанет развиваться. Применяем концептуальное мышление.

Целевой ресурс – это рациональное использование времени руководителя.

Лимитирующий фактор – время.

Приемы воздействия: отказ от маловажных дел, делегирование сотрудникам, наем личного помощника.

Проблема в том, что и для применения этих приемов нужно время, а время у нас – лимитирующий фактор.

Поэтому ключевое действие – расставить приоритеты. И уделять время различным делам по принципу:

Чем больше денег компании приносит действие, тем оно важнее.

Так что в приведенной ситуации нужно начать с планирования. Составить список дел и наметить приоритеты исполнения.

Мы уже говорили, что различие концепций приводит к холиварам. Но интернетные споры не столь важны, а вот когда такие же споры начинаются на работе, они могут иметь серьезные последствия. Есть область бизнеса, где разность концепций может стать фатальной для компании. Это разность концепций руководителей.

В одной компании постоянно шли споры. Начальник отдела вечно устраивал разносы подчиненным. Подчиненные регулярно ходили жаловаться к директору. Директор вел долгие переговоры с начальником отдела. Такой бесконечный треугольник конфликта.

Но стоило немного послушать эти разговоры, как сразу становилось понятно, что руководители не придут к согласию. Выглядело это так:

– Вы опять накричали на менеджера!

– Она сорвала сделку. Я что, должен молчать?

– Как она сорвала сделку?

– Она сообщила клиенту устаревшую цену. Мы давно снизили цену на этот товар.

– Она сказала ту цену, которая указана в прайсе.

– Но она должна была уточнить, не готов ли новый прайс!

Такие беседы могут идти часами, потому что концепции сторон принципиально различны.

Подход директора: «Менеджеры должны работать по инструкциям».

Подход начальника отдела: «Менеджеры должны быть в курсе всех событий и отслеживать все и вся».

В этом случае бесполезно обсуждать конкретный эпизод. Даже если они сегодня договорятся, завтра опять возникнет конфликт.

Нужно сначала уточнить концепции. И конечно, решающее значение имеет концепция директора.

Как же должен действовать директор в подобной ситуации? Ему следует постоянно и терпеливо объяснять суть своей концепции:

• Какую цель директор ставит перед компанией?

• Насколько текущая ситуация ей соответствует?

• Какими приемами нужно пользоваться?

Разговор директора с начальником отдела может быть приблизительно таким:

– Я вас вызвал, чтобы обсудить стратегию компании. Я считаю, что в хорошей компании все решает система продаж. Поэтому каждый сотрудник должен знать свои обязанности и работать строго по инструкции. Сейчас у нас много чего делается случайно и постоянно идут конфликты. Но я намерен выработать общие правила работы компании, и вы должны помочь мне в этом.