такую-то книгу, если найдете. Ну а уж если хотите меня сильно-сильно порадовать, то подарите мне вот эту очень редкую книгу». И я благодарен тем, кто спрашивает, чего же я хочу. Я такой же человек, как и любой другой, и у меня есть свои предпочтения и желания.

Это важно

Сотрудники всегда будут вам благодарны за то, что вы вкладываете в них теплоту души, проявляете искреннее внимание, делитесь своими знаниями. Каждому человеку это необходимо. Помните об этом. Мы всегда ждем заботы, поддержки и понимания, хотя все мы — взрослые люди. Но именно такие проявления — суть человеческого общения. И когда вы понимаете своих сотрудников, знаете, что им на самом деле нужно, вы сможете им эффективно помогать. Их благодарность выразится в росте показателей вашего подразделения.

Еще раз повторюсь: ищите возможности развивать и каждого сотрудника персонально, и команду в целом. Организуйте мероприятия, нацеленные на поднятие уровня знаний и освоение практических навыков. Ведь не секрет, что зачастую получение теоретических знаний — это всего-навсего 20–30% общего результата, все остальное постигается на практике. Учите своих подчиненных, учитесь сами, показывайте на собственном примере, что вы не только заставляете их читать, но и сами читаете.

Вообще-то заставлять никого не надо, просто дайте человеку понять, что вам интересны какие-то темы, поговорите с ним об этом. Спросите: «Какую книгу сейчас читаешь? Чем увлекаешься?» Постарайтесь понять, чем сейчас живет человек. Конечно, ответ может быть и таким: «Ой, да мне сейчас вообще некогда, у меня дети, на работе завал!» — и так далее, и тому подобное. Тогда помогите подчиненному расставить приоритеты и оптимально спланировать свой рабочий день, неделю, месяц.

Выявляйте потребности подчиненных и подсказывайте им способы оптимизации. Помогите им сделать то, что когда-то делали сами: каждому важному приоритету найти место в их графике. Это займет 15, 20, 30 минут, не больше, но сотрудник с вашей помощью увидит, что именно является для него приоритетом. И больше не будет переживать из-за того, что для выполнения плана ему придется забросить семью, перестать помогать жене или заботиться о муже и детях.

Если вы просто будете твердить: «Петя, ты должен читать!» — толку не будет: в этой жизни никто никому ничего не должен. Но если Петя поделится с вами мечтой о том, что хочет вырасти в области, например, судебного или корпоративного права, скажите: «Петя, вот тебе учебник по корпоративному праву. Давай договоримся: ежедневно, по 15 минут с утра, ты посвящаешь изучению одной главы. Читай, подчеркивай, выделяй цветом, усваивай и обдумывай, а раз в неделю мы с тобой можем обсудить прочитанное».

Вот теперь вы будете направлять Петю к тому, что ему действительно нужно, и не по принуждению, а через его собственные потребности. Даже не сомневайтесь в том, что спустя определенное время он скажет вам огромное спасибо.

Развивайте свою команду, помогайте сотрудникам становиться лучше. Дайте им возможность расти — и вы увидите, как и сами станете расти вместе с ними. Ваши личные показатели, как и показатели всего подразделения, будут возрастать с каждой неделей и с каждым месяцем. Уровень ваших компетенций будет подниматься вместе с уровнем ваших подчиненных. Все в мире взаимосвязано.

Объединение людей

Мы с вами прекрасно знаем, что, сфокусировав все свои усилия и знания в определенной области, мы добьемся максимально возможных результатов, продемонстрируем колоссальные показатели. То же самое происходит с любым человеческим ресурсом. Когда вы научитесь объединять людей и поймете, как они коммуницируют между собой внутри подразделения, результат получится воистину потрясающий.

Вспомните эпизод из замечательного фильма «Легенда № 17», когда тренер[9] (его сыграл уважаемый мною Олег Меньшиков) все время пытается встроить в работу команды Валерия Харламова[10], героя Данилы Козловского. Он выпускает молодого игрока на лед, дает ему возможность забить гол на последней минуте, и ЦСКА выигрывает. Довольный Харламов приходит к тренеру, а тот и говорит: «Плохо, посидишь еще на скамейке запасных. Тройка не работает». Это значит: один человек сыграл хорошо, но тройка-то не сработала. Да, потом сформировалась звездная тройка Петров — Михайлов — Харламов, и эти легендарные фамилии знал не только весь Советский Союз, но и весь мир.

Ваша задача — сформировать свой коллектив таким образом, чтобы он стал одним целым. Любая работа в подразделении — командная. Когда вы будете разговаривать со своими сотрудниками или проводить собеседование с кандидатами, обязательно задавайте вопрос: играют ли они в командные игры?

Как бы странно или банально это ни звучало, факт остается фактом: люди, умеющие играть в командные игры, становятся классными командными игроками внутри подразделения. Человек, увлекающийся индивидуальным видом спорта, всегда будет стоять особняком. Это не плохо и не хорошо, просто с такими людьми надо работать отдельно.

Объединение коллектива всегда идет через командные занятия, и неважно, что это будет — спорт, отдых или какие-то совместные действия. Очень важно дать возможность сотрудникам поучаствовать в них. Понаблюдайте со стороны, каким образом каждый себя поведет, как будет взаимодействовать с другими членами команды. Посмотрите, где возникают трения или конфликтные ситуации, как более опытные работники относятся к молодым коллегам.

Очень важно, чтобы руководителем командных мероприятий были не вы, пусть эти функции возьмет на себя кто-то другой. Дайте возможность каждому попробовать себя в роли начальника. Не бойтесь потерять контроль. Если вы умеете управлять подразделением, вам это не грозит.

Важнее всего выявить правильные «тройки» (неважно, сколько в них людей — двое или пятеро) и постараться объединить их в команду. Эта глобальная задача стоит перед вами как руководителем.

Объединив коллектив и развивая своих сотрудников, выстроив правильные отношения с начальством и со смежными подразделениями, грамотно работая с информацией, вы постепенно станете великолепным руководителем, сможете четко формулировать и оперативно ставить задачи, мотивировать своих людей, получать обратную связь и контролировать. Но самое главное — вы будете побеждать. Это очень важно. Вкус победы, который вы почувствуете хотя бы раз, никогда не забудется. Вы всегда будете стремиться только к победе.

Научитесь одерживать победы и в развитии своих подчиненных. Любая, даже самая маленькая победа дает мощнейший толчок к самосовершенствованию. Это очень серьезный потенциал. Люди сделают рывок в первую очередь в своем сознании. Когда такой внутренний рывок предпримет каждый, вы увидите, как стремительно ваше подразделение вырвется вперед.

Наставничество

Заведите в своем подразделении традицию наставничества. В любом отделе есть более опытные и менее опытные сотрудники. Некоторые люди что-то недопонимают, недоделывают, что-то у них не получается, но это не страшно. Используйте любые моменты — и