Сбалансированная система показателей не шаблон, который можно применить ко всем подразделениям компании или даже ко всем компаниям отрасли. Разное положение на рынке, разные стратегии в отношении ассортимента выпускаемой продукции, а также разные условия конкуренции требуют и разных сбалансированных систем показателей. Каждое подразделение компаний создает свою сбалансированную систему показателей, соответствующую его собственной миссии, стратегии, технологии и культуре. Главный признак удачной сбалансированной системы показателей – ее прозрачность: руководитель может получить полное представление о стратегии конкурентной борьбы подразделения, проанализировав всего 15–20 показателей. Покажем на нескольких примерах, как сбалансированная система показателей позволяет оптимально сочетать управление с оценкой эффективности в различных компаниях.

Rockwater, 100 %-ная дочерняя компания Brown & Root/Halliburton, международной строительной и машиностроительной компании, – мировой лидер в подводном строительстве и производстве оборудования для морской добычи нефти и газа. Став ее генеральным директором в 1989 году, Норман Чамберс понял, что условия конкуренции в отрасли резко изменились. «В 1970‑е годы мы были просто группкой парней в гидрокостюмах и с горящими фонариками, которые ныряли с баржи в Северное море», – говорит Чамберс. Но в 1980‑е конкуренция в подводном строительстве обострилась, и многие мелкие компании были вытеснены с рынка. Изменился и характер конкуренции. Несколько ведущих нефтяных компаний захотели создать долгосрочные партнерства со своими поставщиками, вместо того чтобы снова и снова выбирать поставщиков с самыми низкими ценами.

Чамберс и его топ-менеджеры разработали следующее видение: «Как основной поставщик мы должны стать лидерами отрасли в обеспечении для наших клиентов высочайших стандартов безопасности и качества». Они также разработали стратегию реализации этого видения. Пятью элементами этой стратегии стали: услуги, превосходящие ожидания и потребности клиентов; высокий уровень удовлетворенности потребителей; непрерывное совершенствование в области безопасности, надежности оборудования, оперативного реагирования на запросы клиентов и снижения затрат; высокая квалификация служащих и реализация ожиданий акционеров. Эти элементы, в свою очередь, послужили основой для разработки стратегических целей компании (см. врезку «Стратегические цели Rockwater»). Однако, чтобы достичь этих стратегических целей, их нужно было перевести на язык реальных целей и действий.

Команда топ-менеджеров Rockwater трансформировала миссию и стратегию компании в сбалансированную систему с четырьмя группами показателей (см. врезку «Сбалансированная система показателей Rockwater»).

Созданная в компании сбалансированная система включала три финансовых показателя, имевших значение для акционеров. Рентабельность используемого капитала и денежный поток отражали интерес акционеров к краткосрочным результатам, а надежность прогноза свидетельствовала о желании материнской компании уменьшить ту неопределенность, которую порождали в прошлом непредвиденные колебания ее финансовых результатов. К этим трем финансовым показателям руководители Rockwater добавили еще два. Показатель рентабельности проекта обеспечивал внимание к проекту как основному объекту планирования и управления, а показатель портфеля заказов позволял сделать работу компании более предсказуемой.

Rockwater посчитала нужным провести грань между двумя категориями своих клиентов: нефтяными компаниями, стремящимися к устойчивым отношениям с поставщиком, и теми клиентами, которые выбирали поставщиков только исходя из цены. Индекс цен, отражавший самую полную информацию о конкурентной позиции Rockwater, был введен для того, чтобы Rockwater при необходимости могла и впредь удерживать клиентов второй категории.