Итурра пригласил Холланда на прогулку, чтобы показать ему местность и познакомить с работавшими там людьми. Они остановились возле маленькой железной будки с пыльным дощатым полом; в будке находился старый настольный телефон — на тот момент единственное средство связи между шахтерами и работавшими на поверхности спасателями.

Итурра взял трубку и начал разговаривать с одним из шахтеров. В это время в будку зашли еще какие-то люди, и еще, пока все помещение не заполнилось людьми, стоящими плечом к плечу. Включили громкую связь, и началось живое коллективное общение. Ближе к концу разговора люди в будке стали выкрикивать: «Chi! Chi! Chi! — le! le! le! Los mineros de Chile!»[29] Шахтеры внизу тоже начали скандировать, и тогда люди, находившиеся снаружи будки, подхватили этот клич[30].

Эта переделанная футбольная «кричалка», часто звучавшая в лагере, была свидетельством сильнейшего командного духа в сообществе, состоявшем не только из шахтеров и спасателей, но и членов их семей, которые остановились в спешно сооруженном возле лагеря палаточном городке. Помощь правительства в обустройстве инфраструктуры, включая маленькую школу, запасы пищи и воды, медицинское обслуживание, канализацию и даже выступления артистов для поднятия духа рабочих, оказала свое положительное воздействие.

Холланд упомянул и другие меры, принятые для поддержания морального духа. Например, когда людям требовались свежие рубашки, им выдавали рубашки с логотипом операции, что укрепляло в них ощущение общего дела, подобно тому как на официальных групповых фотографиях НАСА все члены команды носят нашивки с логотипом. «Нужно использовать все эти возможности, чтобы сплотить команду и укрепить дух каждого ее члена»[31].

Когда Холланд прибыл в лагерь «Надежда», работа там кипела, и в этом было отчаяние. Люди чувствовали, что время не ждет и шахтеров нужно спасти как можно быстрее. Семьи шахтеров жили в лагере, оставив свои дома без присмотра, а спасатели почти не отдыхали и не сменяли друг друга, что повышало риск морального и физического истощения. По словам Холланда, «сами шахтеры тоже были в отчаянии; в стремлении выбраться наружу они придумывали способы, которые были неэффективны или нереальны; они мыслили в короткой перспективе, в режиме выживания». Таким образом, одной из первых задач Холланда явилась переоценка ожиданий и построение реалистичного отношения к времени. «Я хотел замедлить. Весь. Мыслительный. Процесс, — сказал он. — Я хотел усадить всех по местам и сказать: “Мы здесь до Рождества”».

Идея заключалась в том, чтобы изменить отношение людей к операции, переключить его с режима «спринт» на режим «марафон». Позднее чилийский министр здравоохранения, подхватив эту аналогию с марафоном, начал говорить в этих терминах с рабочими, семьями и журналистами, что помогло всем пересмотреть свои ожидания и позволило продолжить операцию в более подходящем темпе. Выбор срока окончания операции (первоначально — от пяти до шести месяцев) позволил спасателям, семьям и терпящим бедствие шахтерам сосредоточиться на «свете в конце тоннеля» и медленно, но неуклонно двигаться к цели. Кроме того, сложный характер операции помог сфокусировать усилия всех участников. «Если время ограничено, и особенно если оно поджимает, а операция сложна, — говорит Холланд, — люди склонны хорошо срабатываться, поддерживать сосредоточенные усилия и могут сотрудничать в течение заданного периода времени. Но им важно знать, что это закончится, иначе они выдохнутся»[32].

Холланд понимал: для общего успеха необходимо, чтобы каждый смотрел на задачу в широкой перспективе: «Нельзя думать только об одних шахтерах. Нужно понимать, что люди живут в социальных системах; воздействовать на здоровье человека, его самочувствие, поведение и продуктивность труда можно через другие системы или других людей, имеющих на человека влияние. В данном случае мы имели дело с тремя ключевыми группами: это семьи шахтеров, сами шахтеры и работающие на поверхности спасатели. Все эти группы взаимосвязаны, они влияют одна на другую». Требовалось изменить образ мышления и набор ожиданий, принятые в каждой из этих групп[33].

С самого начала чилийское правительство держало себя достаточно скромно, чтобы признать свою неспособность сразу решить все вопросы. Оно принимало информацию из сторонних источников, таких как НАСА, и следовало разумным советам. Как мы уже знаем, это важный элемент любого сотрудничества. Кроме изменения отношения к операции с модели «спринт» на модель «марафон», Холланд смог предложить и другие техники, основанные на его опыте работы с группами людей, находящихся в космосе, на подводных лодках, полярных станциях и в других похожих условиях — опыте, которого чилийцам недоставало. Например, предстояло объединить находящихся под землей шахтеров в сообщество и затем связать его с сообществом спасателей наверху. Шахтерам следовало упорядочить свои циркадные ритмы[34], и нужно было придумать, чем они могут заняться, чтобы активно участвовать в операции по своему собственному спасению.

«У нас хватало наработок, которыми мы могли поделиться, — вспоминает Холланд. — Я взял методики, которые мы использовали при восстановлении астронавтов после длительных полетов, перевел их на испанский и просто передал чилийцам, а они их использовали… Они были открыты ко всему, так что мы очень быстро поладили»[35].

Эта операция завершилась успешно во многом благодаря тому, что чилийцы не скрывали свои потребности и недостаток опыта, а также благодаря их открытости к сторонним идеям. Бывали случаи, когда правительство той или иной страны пыталось само разобраться с аналогичными, а то и более серьезными бедствиями, и это приводило к весьма плачевным последствиям. Позиция чилийцев отчасти определялась скромностью, но другая причина заключалась в том, что ставки были очень высоки, а исход абсолютно неясен. Жизни шахтеров висели на волоске. К тому же чилийское правительство уже недавно раскритиковали за слабый отклик на разрушительное землетрясение, произошедшее шестью месяцами ранее, и повторять ту же ошибку чиновникам не хотелось. Никто из руководителей операции, включая чилийских министров, не вел себя так, будто знает ответы на все вопросы; они были открыты к новым подходам, рассмотрению новых идей, установлению более открытого сотрудничества и частичному отказу от традиционной иерархической системы управления.