24. Изменения рынка не являются для них сюрпризом. Суперзвезды при этом обычно сами влияют на рынок.

25. Продают «долларизованные» полезные и выгодные свойства своей продукции, а не ее отличительные свойства «вообще» или технологии.

26. Находят рецепты для успеха, синтезируя знания и данные о рынке, то, что подсказывают интуиция и здравый смысл, и альтернативные идеи.

27. Устанавливают цены на свою продукцию на основе ее ценности, а не на основе себестоимости, и бесстрашно придерживаются этих цен.

28. Проводят качественное, систематическое и индивидуализированное обучение торговых представителей тому, как продавать на основе «долларизированной ценности».

29. Имеют финансовый резерв, чтобы использовать преимущества неожиданно открывшихся незапланированных возможностей.

30. С маниакальной настойчивостью добиваются безупречного качества своей продукции, причем качество определяется, прежде всего, по реакциям потребителей, а не по производственным стандартам или проверкам отдела контроля качества.

31. В великих «маркетинговых» компаниях считается, что только хорошие или «нормальные» потребители всегда правы. Суперзвезды работают с сумасшедшей энергией и упорством, чтобы найти этих «правильных» потребителей, чтобы их становилось все больше и больше и чтобы они оставались постоянными клиентами компании.

Некоторые компании постоянно лидируют или доминируют в своей отрасли. Их боятся конкуренты. Вот почему они лидеры.

1. Маркетинг во всех его формах и деталях – движущая сила корпоративной культуры этих компаний.

2. Главная цель, согласно маркетинговой концепции этих компаний, – контролировать самую крупную или вторую по размеру долю рынка в своей отрасли. Они беспощадно и неуклонно борются за контроль над рынком. Они покупают другие компании, чтобы увеличивать и защищать свою долю рынка.

3. Они очень точно определяют, каким именно бизнесом занимаются, и на этой основе позиционируют свою продукцию и свою компанию. И они остаются в этом бизнесе.

4. Даже самые «священные» и неприкосновенные процедуры, процессы, методы постоянно подвергаются объективному рассмотрению и анализу. Каждый элемент бизнеса переосмысливается, переоценивается и оптимизируется. Компании-лидеры постоянно вводят инновации.

5. Священным считается качество продукции. Его определяют потребители. Восприятие качества потребителями принимается как объективная данность. Качество не допускает компромиссов. Качество – это маркетинговая, а не производственная проблема.

6. Они постоянно все улучшают, даже то, что и так высоко оценивается, не говоря уже о том, что получает удовлетворительную оценку.

7. От менеджеров ожидают, что они будут работать в реальном мире. Реалистическое мышление и оценки совершенно обязательны. Искренность, честность, расспросы, домашняя подготовка, дискуссии, практичность и открытость являются правилом.

8. Перемены постоянны, это понимают в таких компаниях все. Они знают, что на внешнюю среду компании влияет множество факторов, включая действия конкурентов. Перемены и необходимость адаптироваться к ним рассматриваются как открывающиеся новые возможности. Они не нервничают и не колеблются, а думают и действуют.

9. У них нет иллюзий относительно конкурентной ситуации. Они понимают, что конкуренты постоянно готовы «стянуть у них самый вкусный кусок». Поэтому эти компании располагают хорошими данными конкурентной разведки, особенно относительно затрат и инноваций. Поскольку такие компании – новаторы, их основная конкурентная стратегия – опередить конкурентов и заставить их обороняться. Они хотят быть компанией номер один и контролировать самую крупную долю рынка, поэтому очень тщательно планируют свою маркетинговую стратегию и стремятся к ее безупречной реализации.

10. Великие спортивные тренеры и команды похожи на такие компании: они стремятся привлечь лучших спортсменов, тщательно их тренируют и на поле выпускают только самых выдающихся. У них отличные люди на всех позициях и уровнях.

11. Хорошие компании преуспевают благодаря хорошим людям. Однако даже хороших людей не должно быть много – вот правило, которому они следуют. В организации не должно быть слишком много уровней, особенно между высшим руководством и клиентами. Бюрократия – это враг.

12. Если сотрудник не способствует прямо или косвенно привлечению и сохранению клиентов, он лишний в организации. Вспомогательные подразделения, если они не имеют отношения к основному бизнесу, такие, как кафетерий или почтовое отделение, лучше ликвидировать и пользоваться услугами компаний, для которых это основной бизнес. Лучше покупать услуги у специалистов, чем держать в своем штате сотрудников, не имеющих отношения к основному бизнесу компании.

13. Они понимают, что нужно владеть рынком, а не заводами. Производство управляется и регулируется рынком.

14. Сокращение бюрократического аппарата, избыточных уровней управления и других необязательных элементов – часть корпоративной культуры этих фирм. Они убирают ненужное, сокращают время совещаний, убирают лишние ступеньки, высвобождают время, чтобы упростить организацию и ее деятельность. Для того чтобы успешно конкурировать, организация должна быстро реагировать, быть последовательной и гибкой.

15. Они ценят стратегию и ее реализацию, а не бесконечное планирование и анализ. Если говорить о стратегиях, то три основных слова для них: реализация, реализация и реализация.

16. Рынки рассматриваются в глобальной и масштабной перспективе. Они анализируют глобальные изменения и сценарии. Они применяют метод «военных игр»: что может предпринять конкурент? Они ставят себя на место конкурентов, клиентов, акционеров и смотрят на свою компанию их глазами.

17. Каждый сотрудник хорошо знает стратегию компании, понимает, как привлечь и удержать клиентов, выполняет нормы корпоративной культуры, помогает фирме адаптироваться к переменам и внедрять инновации, какими бы сложными они ни были.

Станьте суперзвездой маркетинга. Оценивайте каждое действие на рынке, каждый доллар, потраченный на маркетинг, каждого человека в компании согласно гимну маркетологов…

Новой компании, которая разработала оригинальную конструкцию картриджа для тонера, применяемого в лазерных принтерах, нужно было решить маркетинговую головоломку. Компания, которая тогда называлась RTI, Inc., столкнулась сразу с двумя типами соперников: крупнейшими производителями, которые продавали свою качественную продукцию по высоким ценам, и тысячами мелких фирм-«заправщиков», которые повторно заправляли тонером использованные картриджи (качество таких картриджей было ниже), но продавали их по низким ценам.