Цепочка создания стоимости и структура отрасли

Структура отрасли определяет цепочку создания стоимости компании и одновременно отражает устройство всех цепочек создания стоимости конкурентов. Именно от структуры отрасли зависит характер заключения сделок на рынке между покупателями и поставщиками компании, соотношение их рыночной власти, что, в свою очередь, будет отражено в конфигурации цепочки создания стоимости компании, а также в том, как прибыли будут распределяться между покупателями, поставщиками и партнерами по коалиции. Угроза замещения в отрасли также влияет на то, какие виды деятельности по созданию стоимости необходимы для удовлетворения потребностей покупателей. Стабильность конфигурации цепочки создания стоимости самым непосредственным образом зависит от такого структурного фактора, как барьеры для вхождения на рынок.

Весь диапазон различий между цепочками создания стоимости конкурентов, в свою очередь, является основой для многих элементов структуры отрасли. Экономия на масштабе и факторы кривой обучения, к примеру, возникают тогда, когда в цепочке создания стоимости конкурентов используются определенные технологии. Объем капитальных вложений, необходимый конкурентам в той или иной отрасли, определяется в зависимости от того, какой совокупный капитал требуется в определенной цепочке создания стоимости. Аналогично дифференциация продуктов отрасли возникает в зависимости от того, как продукты компании используются покупателями в своих цепочках стоимости. Таким образом, многие составляющие структуры отрасли можно выделить путем анализа стоимостных цепочек тех, кто участвует в конкуренции в данной отрасли.

Цепочка создания стоимости – это основной инструмент диагностики конкурентных преимуществ: с помощью этой цепочки можно обнаружить способы получения конкурентных преимуществ и удержания их в течение длительного периода времени. Именно об этом в основном пойдет речь в последующих главах этой книги. Однако понятие цепочки создания стоимости может также сыграть неоценимую роль в разработке организационной структуры. В рамках организационной структуры отдельные виды деятельности группируются в организационные единицы – такие как, например, маркетинг или производство. Логика такого объединения состоит в том, что многие виды деятельности сходны между собой, и эти сходства надо использовать, создав специальный отдел, занимающийся этими видами деятельности. В то же время такие отделы весьма отличаются от других групп на основании ряда различий между выполняемыми видами деятельности. Такое разделение на отделы, занимающиеся схожими видами деятельности, теоретики называют «дифференциацией». Но разделение организационных единиц ведет к тому, что возникает необходимость их координации – она обычно обозначается термином «интеграция». Это означает, что в компании должны быть созданы механизмы интеграции, которые бы обеспечивали необходимую координацию работы отделов. Организационная структура обеспечивает необходимое равновесие между выгодами от разделения и выгодами от интеграции[31].

Цепочка создания стоимости позволяет системно поделить компанию на отдельные виды деятельности, и поэтому именно понятие цепочки стоимости должно быть использовано для анализа того, как эти виды деятельности группируются и как они в принципе могут группироваться. На рис. 2.5 изображена цепочка создания стоимости, выстроенная в соответствии с типичной организационной структурой. Границы организационных единиц часто проходят отнюдь не вокруг групп, объединяющих максимально сходные с экономической точки зрения виды деятельности. Более того, такие организационные единицы, как отдел закупок или отдел исследования и развития, часто осуществляют только небольшую часть некоторой группы схожих видов деятельности из тех, которые выполняет данная фирма.

Необходимость интеграции организационных единиц – это проявление наличия «сцеплений». В цепочке создания стоимости обычно много «сцеплений», и организационная структура часто не может обеспечить механизм, необходимый для их координации и оптимизации. Информация, необходимая для координации или оптимизации, редко собирается по всей цепочке создания стоимости. Менеджеры вспомогательных видов деятельности, таких как управление кадрами или технологическое развитие, часто не имеют четкого представления, какое отношение эти виды деятельности имеют к конкурентоспособности компании вообще, а ведь цепочка создания стоимости призвана демонстрировать именно это. Наконец, внешними «сцеплениями» в организационной структуре часто также пренебрегают.

Благодаря цепочке создания стоимости компания может проводить границы организационных единиц более последовательно и в соответствии с источниками своих конкурентных преимуществ. Компания может также обеспечить необходимые типы координации, приводя в соответствие свою организационную структуру и цепочку создания стоимости, а «сцепления» в этой цепочке – с поставщиками и каналами реализации. Организационная структура, построенная в соответствии с цепочкой создания стоимости, даст компании больше возможностей для получения конкурентных преимуществ и удержания их в течение длительного времени. И хотя я не могу много писать здесь на эту тему, это очень важный вопрос, непосредственно касающийся реализации стратегии.

[32]

Преимущество в издержках – один из видов конкурентного преимущества, которым может обладать компания. Уровень издержек имеет прямое отношение и к стратегии дифференциации – ведь компания, избирающая дифференциацию, не должна устанавливать на свои товары существенно более высокие цены, чем цены конкурентов. Но с другой стороны, компания, реализующая стратегию дифференциации, добьется высоких показателей эффективности только в том случае, если наценка на товары в результате будет превышать затраты на дифференциацию. Динамика издержек в значительной степени определяет также и всю структуру отрасли.

Менеджеры и руководители признают важность такого фактора, как издержки, и часто при разработке стратегического плана формулируют конечную цель как «лидерство в издержках» или «сокращение затрат». Но при этом они редко представляют себе всю динамику затрат и издержек в целом. Среди руководителей существуют значительные разногласия в понимании того, как складывается позиция компании по издержкам относительно конкурентов и от чего она зависит. Исследования издержек обычно ограничиваются производственными затратами и игнорируют влияние других видов деятельности – таких как маркетинг, сервис и инфраструктура, – на относительную конкурентоспособность компании в издержках. Более того, затраты на осуществление тех или иных видов деятельности анализируются в отрыве от всех взаимосвязей между видами деятельности, хотя эти взаимосвязи самым непосредственным образом влияют на затраты. Наконец, компании всегда очень сложно оценить позиции конкурентов в отношении издержек, а ведь это очень важный шаг для оценки компанией собственного положения относительно затрат. Часто руководство ограничивается лишь упрощенным сравнением своих затрат на оплату труда и сырье с затратами конкурентов.