В рамках договора франшизы, который заключается на 10 лет, взимаются следующие платежи:

• ТЭО – 9000 евро без учета налогов;

• вступительный взнос – 29 000 евро без учета налогов;

• ежегодные платежи 4,6 % от оборота, но не менее 18 000 евро без учета налогов.

Альтернативный пакет: без вступительного взноса, но с выплатой 10 % от оборота.

Расходы на командировки и проживание сотрудников франшизодержателя оплачиваются дополнительно.

Эти тарифы действуют для городов с населением более 4 млн человек. В других случаях возможно индивидуальное формирование пакета.

Кроме того, взимается гарантийный депозит в размере 20 000 евро на случай досрочного расторжения договора по вине или инициативе франшизодержателя.

Московский ресторан «В темноте?» в течение пяти лет работал по франшизе французской фирмы Dans le Noir? а по окончании контракта был переименован в русское «В темноте?». Он функционирует действительно в полной темноте: в нем работают восемь слепых официантов. Люди в темном зале не знают, что они будут есть. Перед сеансом (так называют обед или ужин в темном зале) им предлагают выбрать меню: белое (блюда из всех продуктов), красное (мясное), синее (рыба и морепродукты), зеленое (вегетарианское) или желтое (блюда японской кухни). Но посетители не знают, какие именно блюда им принесут. И только после сеанса клиентам (если это видящие клиенты) показывают подробное меню – с фотографиями блюд, которые они ели. Днем ресторан работает как столовая для сотрудников офтальмологической клиники владельца ресторана, Игоря Медведева, а вечером – он открыт для посетителей. Ужинать сюда приходят как слепые и слабовидящие люди, так и обычные посетители, которые хотят понять, что это значит – ничего не видеть. Ресторан является прибыльным предприятием.

Филиалы создаются крупными компаниями для обслуживания клиентов в других регионах. Это наилучший способ расширения социального воздействия с точки зрения возможностей для контроля, но и самый затратный. Как и все крупные структуры, сеть филиалов обладает потенциалом для экономии на масштабе, менеджменте и унификации процессов, служит созданию сильного бренда и общих ценностей внутри компании. Однако сильная централизация ведет к ослаблению инициативы и качества работы филиалов. Кроме того, это самый медленный метод расширения социального воздействия из всех вышеперечисленных. Такие организации, как правило, не могут гибко адаптировать модель социального воздействия к местным условиям.

Пример: Сеть социальных геронтологических центров «Опека»

ООО СГЦ «Опека» была создана в 2008 г. Алексеем Мавриным. «Опека» создает пансионаты для пожилых людей в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. «Опека» призвана решать острую проблему, актуальную для многих регионов России, – отсутствие качественных услуг в государственных домах престарелых и недостаток мест в них.

Санкт-Петербург – один из самых «возрастных» городов России, здесь каждый третий житель – пенсионер. Уже сегодня северная столица входит в число лидеров по развитию социальных предприятий для пожилых людей. Одним из наиболее успешных на данный момент проектов стал «Социальный гериатрический центр «Опека». Первый пансионат Алексей Маврин открыл на собственные деньги, затем привлекал кредитные средства и соинвесторов. В 2013 г. Фонд «Наше будущее» выделил «Опеке» беспроцентный заем в размере 5 млн руб.

В основу проекта легла идея достойной и интересной жизни пожилых людей, а также качественного социального и медицинского обслуживания.

В результате развития проекта были созданы шесть пансионатов в Петербурге и Ленинградской области в разных ценовых категориях и с разными уровнями комфорта, где за 1–3000 тыс. руб. в день (в зависимости от условий размещения) пенсионеры получают круглосуточный уход, питание, медицинский контроль, психологическую поддержку, бытовую реабилитацию, арт-терапию, организацию досуга и праздников. За клиентами «Опеки», как на территории пансионатов, так и на дому, ухаживают квалифицированные сиделки. В штате есть психолог и психотерапевт, а все сотрудники проходят специальную подготовку. Поэтому особая заслуга предприятия – деликатность и индивидуальный подход к пожилым пациентам.

Последним изменением в деятельности «Опеки» стало подписание 7 июля 2014 г. государственного контракта на предоставление услуг по уходу за пожилыми людьми между ООО «СГЦ "Опека Комфорт"» и Комитетом по социальной политике Санкт-Петербурга. Финансирование программы будет осуществляться из городского бюджета. Петербуржцы преклонного возраста, ожидающие своей очереди в государственные стационары, теперь смогут бесплатно находиться в пансионатах сети «Опека».

В России социальные предприятия растут и развиваются очень медленно, сталкиваясь не только с внешними барьерами (слабое развитие инфраструктуры, значительное налоговое бремя, отсутствие рынка социальных инвестиций, неразвитость социального потребления, недоверие со стороны потребителей), но и с внутренними трудностями (недостаток собственных компетенций в сфере менеджмента, маркетинга и финансов, сложности с подбором квалифицированного персонала). На стадии стартапа и становления самыми существенными барьерами являются поиск достаточного финансирования и выход на проектные показатели по производству и сбыту. Следующим значимым барьером на стадии стартапа является поиск квалифицированного персонала за вознаграждение, которое предприятие может себе позволить.

На стадии роста финансирование и менеджмент являются основными источниками трудностей. Если на стадии создания социальное предприятие уже воспользовалось государственными грантами или субсидиями, этот источник на стадии роста будет уже недоступен. Финансирование необходимо будет искать в фондах венчурного или социального финансирования либо в традиционных банковских продуктах. При этом необходимо основательно подходить к вопросу сбора документов о финансовом состоянии и репутации организации и ее руководителей, поскольку ясная картина успешного бизнеса – повод для более выгодных предложений со стороны банка с точки зрения сроков, процентов и гарантий по кредиту.

Помочь российскому социальному предприятию сориентироваться на рынке социальных инвестиций могут специализированные порталы: «Банк социальных идей» фонда «Наше будущее», «Опора-Кредит» и другие. Необходимо также рассмотреть такие возможности государственной поддержки, как софинансирование, гарантии, субсидирование процентных ставок и возмещение по лизинговым платежам.

Для участия в зарубежных конкурсах социального предпринимательства важно понимать, что основными факторами успеха в этом направлении являются инновационность идеи, апробированность бизнес-модели, харизматичность организатора и его готовность идти до конца и убеждать любого в правильности и эффективности своего подхода.

Для западных инвесторов, а в последнее время и для российских важным фактором для принятия решения о финансировании роста организации является команда. Поэтому необходимо четко понимать и донести до инвестора, какие ключевые сотрудники обеспечили успех вашего СП на текущей стадии развития, какие вам понадобятся на стадии роста, и где и как вы планируете их привлечь.