Существует два способа описать наше отношение к определенной ситуации и ту роль, которую мы в ней играем. Один способ — рассматривать себя как режиссера пьесы, который командует актерами на сцене, либо как зрителя, который смотрит эту постановку. В обоих случаях мы рассматриваем себя в отрыве от ситуации и извне нее, а ситуацию — как созданную силой свыше, режиссером. Играют актеры, но режиссер управляет всем, он демиург.

Другой способ — рассматривать себя как одного из актеров или как зрителя пьесы такого рода, какие ставит бразильский театральный режиссер Аугусту Боал: публика у него также участвует в постановке и влияет на действия актеров на сцене[54]. В данном случае мы рассматриваем себя как часть ситуации, как находящихся внутри нее — как одного из ее соавторов.

В напряженном сотрудничестве мы соавторы. И в этой роли способны принимать разумные решения о том, что нам делать, чтобы повлиять на ситуацию лишь в той степени, в какой мы способны сохранять равновесие.

Два способа относиться к ситуации

Вы либо режиссер, либо зритель, вы находитесь вне (свыше или в стороне от) ситуации

Вы один из соавторов ситуации, вы ее часть (внутри) нее

Мы выходим из равновесия, когда забываем о себе, концентрируясь на других, вместо того чтобы подумать о том, что нужно делать нам самим. Сместив фокус внимания на себя, мы получаем преимущество, которое заключается в обретении свободы и определенных прав. Теперь у нас есть непосредственная возможность влиять на перемены. Вместо того чтобы обвинять других, подталкивать их или соблазнять либо ждать, пока они выполнят свою работу — что происходит редко, — мы можем двигаться вперед самостоятельно.

Чтобы самим взяться на работу, мы должны увидеть и признать нашу роль и ответственность. Специалист по лидерству Билл Торберт однажды сказал мне: «Активисты любят говорить: “Тот, кто не часть решения, часть проблемы”. Но они упускают из виду более важный факт: если вы не будете частью проблемы, вы не будете и частью решения». Пока мы не разобрались, какой вклад вносим в сложившуюся ситуацию, у нас не будет иного способа ее изменить, кроме как навязав выход из нее свыше, принудительным образом.

Напряженное сотрудничество требует рассматривать себя как часть проблемы, а не как внешнюю силу. Я могу позвонить домой и сказать, что задержусь, «потому что пробки» или «потому что я на машине». Во втором случае сразу становится понятно, что я могу сделать, чтобы изменить ситуацию.

Мы также выходим из равновесия, когда начинаем считать себя центром происходящего. Эгоцентризм приводит к тому, что мы высокомерно переоцениваем корректность и ценность собственных перспектив и действий и недооцениваем всех остальных. Такая позиция затрудняет сотрудничество, так как искажает наше представление о ситуации, о том, что нам нужно сделать, и приводит к конфликтам с теми, кого мы сбрасываем со счетов.

Мы действуем эгоцентрично из-за страха утратить свое положение и индивидуальность. Мы не столько боимся проиграть, сколько оказаться проигравшими. Более того, многие особенно ценные для нас статусы, например специалиста, профессионала своего дела, авторитета, лидера, героя, затрудняют сотрудничество, поскольку ставят нас выше остальных в иерархии. Сотрудничество, особенно с теми, с кем мы не согласны, кто нам не нравится или кому мы не доверяем, требует от нас объединения с этими людьми. Мы должны встать с ними плечом к плечу, как с близкими и равными нам. Оно требует от нас, как выразилась Аня Кёне, отказаться от «ощущения превосходства как условия жизни».

Арун Майра часто напоминал мне об опасности эгоизма. «Не думай, что все из-за тебя, — упрекнул он меня однажды. — Что-то происходит, и ты должен в этом разобраться. Но если будешь думать, что все из-за тебя, тебе это не поможет». Как-то я спросил его, откуда он знает, приносит ли масштабная работа, которой мы занимаемся, какие-либо плоды. «Твое желание доказать, что ты создаешь условия для перемен, эгоистично, — сказал он. — Вспомни главное положение Бхагавадгиты[55]: “У тебя есть право только на действие, но не на его плоды”»[56]. Этот совет позволил мне выполнять свою работу осознанно, но не брать на себя ответственность за результаты, которые я не в состоянии контролировать.

Суть третьего момента напряжения заключается в том, чтобы принять ответственность за свою роль в ситуации, которую мы пытаемся изменить, и, следовательно, за то, что должны сделать иначе, чтобы произошли перемены. Сделать это сложно: ведь мы должны рискнуть и полностью включиться в ситуацию, позволив ей изменить себя и даже навредить себе. Напряжение требует от нас готовности пожертвовать частью того, что кажется знакомым, привычным, удобным и безопасным. Поговорка гласит: «В омлете с ветчиной курица только участвует, а свинья предана делу полностью». Напряженное сотрудничество предлагает нам стать свиньями, а не курами.

Пятнадцать лет назад я помогал проводить несколько семинаров с коллегой из Парагвая Джорджем Талаверой. Я не очень хорошо говорю по-испански, а он — по-английски, так что наше общение было коротким и по существу. Мы обратили внимание на один момент во время семинара, когда работа нашей команды неожиданно начала продвигаться, и назвали его el click. Этот «клик», как мы поняли, стал тем переломным моментом, когда члены команды поняли, к своему удивлению, что для того, чтобы ситуация изменилась, измениться должны они сами, а не остальные.

Я заметил, что этот «клик» влияет и на мою работу. Когда я привычно обвиняю других в том, что происходит, я чувствую себя несчастным и беспомощным. Но если я замечаю то, что в состоянии изменить, и начинаю этим заниматься, я чувствую себя бодрым и энергичным. Это не означает, что я всегда успешно влияю на происходящее, но чаще всего я добиваюсь успеха. Проекты, в которые я полностью погружался (включая Bhavi­shya и другие, упомянутые в этой книге), оказали на меня наибольшее влияние и многому научили.