Компании все больше обращаются к неформальным коммуникациям. Они стараются определить людей, склонных первыми принимать новинки, разговорчивых, любознательных и общительных. Когда компании удается привлечь внимание таких людей к новому товару, те начинают по собственной инициативе рекомендовать его широкому кругу своих знакомых, действуя как «бесплатные торговые агенты».

Некоторые компании нанимают людей для демонстрации своей новой продукции в общественных местах. Например, кто-то припаркует свой новенький Ferrari на оживленном перекрестке, или незнакомая девушка попросит сфотографировать ее, даст вам для этого новый телефон со встроенным фотоаппаратом, и сразу же завяжется беседа. Парень в баре ответит по своему новому видеотелефону, и каждый захочет узнать побольше об этой новинке. В марте 1999 г. продюсеры фильма «Ведьма из Блэр» наняли сотню студентов колледжей раздавать якобы потерянные входные билеты на этот фильм в местах скопления молодежи.

Сегодня мы видим, как получают все большее распространение «собрания слухов» (aggregated buzz), такие как Zagat – путеводитель по нью-йоркским ресторанам, основанный на интервью обычных посетителей (не ресторанных критиков), или Epinions – «народные» обзоры всевозможных товаров и услуг. Скоро потребители научатся самостоятельно отличать хороших парней от плохих и перестанут полагаться в этом вопросе на рекламу.

Для кого работают головные офисы? Конечно же, «для тех, кто в поле». Задача центра – помочь этим людям делать свое дело наилучшим образом. Роберт Поттер, бывший президент компании Monsanto Chemical Company, говорил: «Менеджеры подразделений оплачивают услуги головного офиса из собственного кармана. Если они считают, что платят за поддерживающий персонал слишком много, мы просто ликвидируем должность [в головном офисе]».

Отдел продаж – это не вся компания, но было бы лучше, если бы вся компания смогла им стать. Не каждый в компании – менеджер по маркетингу, но каждому следовало бы им быть. Эту точку зрения упомянул Хироюки Такэути в связи с японскими компаниями: «В 50 % японских компаний нет отдела маркетинга, и в 90 % нет специальной структурной единицы, отвечающей за маркетинговые исследования. Причина та, что каждый считается специалистом по маркетингу».

Компании организованы по вертикали, а бизнес-процессы – по горизонтали. Налицо несоответствие, которое стараются преодолеть с помощью реинжиниринга, назначая объединенные команды для управления основными процессами (см. Стыки между маркетингом и другими функциями).

В компаниях с многофилиальной структурой разделение на филиалы чаще происходит по продуктам, чем по отраслям или группам потребителей. Однако возможна и ситуация, когда подразделение производит продукцию для какой-то определенной отрасли или категории потребителей. Компания Siemens недавно определила для себя четыре главных отраслевых направления: больницы, аэропорты, стадионы и университетские городки. Для руководства каждым из направлений назначен менеджер высшего звена с необходимыми полномочиями, который должен отвечать за гармоничную кооперацию между всеми подразделениями, так или иначе связанными с обслуживанием его отрасли.

Как сделать, чтобы все в организации думали о клиенте и жили его интересами? Ян Карлсон, бывший директор Scandinavian Airlines System (SAS), написал книгу «Моменты истины», где рассказывает, как добился этого в своей компании[37]. На собраниях он всякий раз подчеркивал, что SAS перевозит в год около 12 млн пассажиров, при этом каждый пассажир в связи с каждым рейсом встречается примерно с пятью работниками компании. Так образуется 60 млн моментов истины, позволяющих лично, по почте или по телефону произвести на клиента благоприятное впечатление, которое будет связано с компанией и ее брендом. Карлсон пошел еще дальше. Он занялся изменением структуры, систем и технологических аспектов работы компании, стремясь к тому, чтобы сотрудники получили право предпринимать шаги, необходимые для более полного удовлетворения потребностей целевых клиентов.

Современные руководители должны с цифрами в руках показать своим сотрудникам, как выгодно для фирмы и для них самих направить все усилия на предоставление клиентам всего самого лучшего. Клиенты станут больше тратить, обслуживать же их будет легче. Это принесет пользу всем, а сотрудники, добившиеся выдающихся успехов, получат специальное вознаграждение.

Первая задача – нанять нужных сотрудников. Следует оценивать не только их профессиональные навыки, но и отношение к своему делу и клиентам. Меня всегда удивляло, что большинство пассажиров летит из Чикаго во Флориду самолетами компании Delta Air Lines, хотя могли бы купить билет на Eastern Airlines (расписания рейсов двух компаний совпадают). Отличие в следующем: Delta набирала команды самолетов из южан, которые традиционно доброжелательны, Eastern Airlines – из жителей Нью-Йорка.

Тем, кого вы наймете, понадобится хорошее обучение. Компания Disney проводит для новых сотрудников недельный курс обучения, чтобы они поняли, какое впечатление должны, по замыслу компании, получать от Диснейленда его посетители. Представления человека не складываются сами собой, их формирование нужно планировать, осуществлять и вознаграждать.

Однако компании нередко дают сотрудникам две несовместимых установки. L.L. Bean и другие учат своих людей ценить каждого клиента («клиент – на первом месте»), и одновременно признают, что ценность (т. е. прибыльность) разных клиентов различна, а потому и уровень заботы о них неодинаков.

Вывод: нужно заботиться обо всех клиентах, но не обязательно заботиться обо всех одинаково.

Фирмами, которые действительно ориентированы на клиента, должны управлять не бренд-менеджеры, а менеджеры по работе с клиентами (группами клиентов). Они определят набор товаров и услуг, который будет интересен клиентам, а затем совместно с менеджерами по продуктам и бренд-менеджерами займутся предоставлением этих товаров и услуг.

Компании часто бывают ориентированными на продукт вместо того, чтобы ориентироваться на клиента. Их идеология примерно такова:

Поскольку такие компании нацелены на продукт и много вложили в основные фонды, они пытаются осуществлять сбыт всем мыслимым потребителям, не учитывая существующих между этими потребителями различий и их ценности. Плохое знание индивидуальных особенностей потребителей не позволяет им эффективно заниматься перекрестными продажами или апселлингом. И то и другое требует сбора информации о покупках каждого клиента и иных относящихся к нему сведений – ведь необходимо понять, что еще его может заинтересовать. Компания, ориентированная на клиента, придерживается противоположного подхода, именуемого маркетингом реагирования: