До моего прихода бонусы выплачивались руководителям исключительно по результатам работы их подразделений. Другими словами, если ваша группа работала хорошо, вас не волновало, что вся корпорация работает плохо. Бонусы были гарантированы. Это порождало эгоцентричную культуру, которая полностью расходилась с тем, что я пытался создать в IBM.

Поэтому с 1994 г. мы начали кардинальные преобразования. Теперь определенная доля годовых бонусов руководителей ставилась в зависимость от общих результатов работы IBM. Самое серьезное изменение касалось моих непосредственных подчиненных – руководителей высшего звена, включая и тех, кто управлял нашими бизнес-единицами. Теперь их бонусы полностью зависели от общих результатов деятельности компании. Другими словами, бонусы руководителя группы услуг или группы аппаратных средств определялись не тем, насколько успешно работает его подразделение, а общими результатами IBM. Для руководителей более низкого звена 60 % поощрительных выплат зависели от общих показателей IBM, а 40 % – от результатов их собственного отдела. Эта система распространялась и на более низкие уровни.

Среди всех изменений, которые я осуществил в 1993–1994 гг., ни одно не имело последствий, подобных эффекту, произведенному в компании идеей: «Мы должны работать вместе, как одна команда. Герстнер не шутит. Он действительно хочет, чтобы мы сделали объединение центральным пунктом нашей стратегии».

Похожее заявление было сделано и в отношении оплаты труда персонала. В середине 1990-х гг. мы объявили о глобальном внедрении «переменной оплаты». Так, мы говорили всем сотрудникам IBM, что, если компания сможет выправить положение, каждый из них получит в награду акции. В течение следующих шести лет сотрудники IBM по всему миру получили акции на 9,7 млрд долл. (за исключением нескольких стран, где эта программа противоречила закону).

Размер переменных выплат напрямую зависел от общих результатов деятельности IBM, и каждый видел: если все работают хорошо, он и его коллеги от этого только выигрывают.

Последнее изменение, претворенное в жизнь, не было стратегическим, но вызвало множество споров: сокращение привилегий. Мы пошли на это не потому, что считали чрезвычайно щедрую систему поддержки порочной по сути. Поверьте, я бы с удовольствием сохранил загородные клубы для сотрудников и бесплатные планы медицинского страхования. Мы урезали привилегии из-за того, что компания не могла позволить их себе. Высокая прибыльность 1970–1980-х гг. осталась в прошлом. Мы боролись за выживание. Ни один из наших конкурентов не предлагал ничего, даже близко напоминающего пакет привилегий в IBM. (Даже сейчас, после всех преобразований, программы привилегий IBM являются одними из самых щедрых среди американских многонациональных корпораций.)

Мы начали преобразование еще и потому, что старая система была связана с корпоративным принципом пожизненной занятости, например, основная часть пенсии начислялась только после тридцати лет службы. Новая IBM не была местом, где гарантировался пожизненный найм (эти гарантии, впрочем, исчезли еще в старой IBM, когда она столкнулась с неприятностями). Нам нужны были программы привилегий, которые больше подходят для современных трудовых отношений.

Некоторые преобразования в сфере привилегий вызвали много пересудов у некоторой части сотрудников IBM, но подавляющее большинство отчетливо поняло, что изменения были абсолютно необходимы для выживания и роста компании. Более того, служащие IBM всех уровней приняли глобальный сдвиг в философии оплаты труда: меньше патерналистских привилегий, но гораздо больше возможностей для каждого получить награду за общий успех через программу переменных выплат, планы приобретения акций и фондовых опционов и повышения заработной платы по результатам работы.

Первый год закончился на очень грустной ноте: в декабре 1993 г. умер Том Уотсон-младший. После той совместной поездки на работу апрельским утром я видел Тома только один раз. Он выразил свое восхищение тем, что я решил сохранить компанию (он опять сказал «мою компанию») единой.

Во время поминальной службы я не мог не думать о том, как бы он отнесся к тем грандиозным переменам, которые мы совершили всего за девять месяцев, и о реакции на эти изменения (положительной и отрицательной) сотрудников компании и людей со стороны.

Мне вдруг стало жаль, что мы с Томом так и не поговорили за ленчем или ужином о новом «голубом гиганте», который начал появляться, но которому все еще так много предстояло пройти. Я был твердо убежден, что, как и большинство людей, создавших что-то великое, Том Уотсон был в душе преобразователем.

Уставший, но довольный я отправился во Флориду, чтобы провести ежегодные рождественские каникулы на океанском побережье. Мне о многом надо было подумать.

Серым утром, спустя десять месяцев после моей прогулки по берегу океана во Флориде, когда я думал о разговоре с Джимом Берком и размышлял, стоит ли мне идти в IBM, я снова вернулся на то же место, но с мыслями о событиях, которые произошли за это время.

Признаюсь, чувствовал я себя довольно хорошо. Мало кто верил, что у нас есть хоть один шанс спасти IBM, но теперь я знал, что компания выживет. Мы остановили утечку средств, отказались от плана дробления и четко сформулировали основную миссию IBM. Дыры в бортах были заделаны. Корабль перестал погружаться.

Сейчас меня занимало, что делать дальше. Каким будет второй акт? Логика и опыт подсказывали простой набор приоритетов: инвестировать в новые источники роста, стабилизировать ситуацию с наличностью и дать более строгую оценку нашей конкурентной позиции.

Однако всего этого было недостаточно. Даже если мы восстановим рост, даже если привлечем новых клиентов и сделаем компанию более эффективной и менее бюрократической, все это не восстановит былого могущества IBM. Чтобы преобразование прошло успешно, компания должна вернуть свое прежнее положение лидера компьютерной индустрии и мира бизнеса в целом.

Не помню, улыбался ли я, смеялся ли или качал головой. Но мысль «Может ли IBM снова стать лидером?» заставила меня остановиться. Конечно, если новый генеральный директор заявит, что компания снова займет лидирующее положение, все воспримут это как должное. Но стоило мне задуматься над тем, что для этого нужно, как прошлые сомнения в отношении моей новой работы вновь нахлынули на меня.

Во-первых, число ИТ-компаний, которые удалось отвести от края пропасти, было ничтожным. Я вспомнил о Wang, Data General, Sperry-Burroughs (ныне Unisys), DEC. Даже если кому и удавалось избежать краха, они либо оставались неудачниками, либо находили новых партнеров, с которыми впоследствии сливались или которым продавали свою компанию.

Больше всего беспокойства вызывала траектория развития компьютерной отрасли. По существу, она уходила в сторону от областей, где IBM была традиционно сильной. Персональные компьютеры пока не достигли высшей точки своего развития, а мэйнфреймы не умерли. Но было очевидно, что при новом подходе к обработке данных, начало которому дали персональные компьютеры, централизованные системы и традиционные информационные технологии быстро теряли свое значение. А это, в свою очередь, изменяло состав потребителей информационных технологий. IBM всегда работала с крупными компаниями, правительствами и другими организациями. Теперь же все чаще потребителями ИТ-решений становились физические лица, небольшие компании и главы отделов крупных компаний.