Конечно, создание целой новой системы может не подходить вашей команде, во всяком случае пока. Но каждый начальник может создать ситуации для проявления героизма, если займется этим лично. Определите, какие задачи перед вами стоят, придайте заданию налет опасности (или хотя бы сложности) и важности – скорее всего так и есть на самом деле – и огласите его так, чтобы слышали все. Именно такого рода давление нужно геймерам. Может быть, они не станут прямо благодарить вас за это, но вы будете вознаграждены таким упорным трудом, который вряд ли можно было бы инициировать другим способом.

✓ Во-вторых, не позволяйте их внешнему виду себя обмануть. Помните тех старомодных чудаков – они еще считали, что длинноволосым мужчинам нельзя доверять? (И наивных молодых бумеров, которые, наоборот, считали, что можно, причем всем без исключения.) Теперь у нас, членов поколения бэйби-бума, есть возможность доказать этим чудакам, что они ошиблись, и воспользоваться некоторыми преимуществами, которые наши менее открытые коллеги упускают. Нужно только увидеть под всем наносным самое важное. Это наносное вызывает у людей такой же шок, как хиппи в свое время, хотя отличительные черты геймеров гораздо менее эпатажные. Мы пережили внезапный переход от «матросских» ежиков и шейных платков к длинным волосам и брюкам клеш, а потом к «облегченному» деловому стилю, так что нас не напугаешь странной прической или одеждой, даже татуировками и пирсингом. Но бумеры терпят поражение, когда дело доходит до отношения геймеров к жизни. Ведь мы-то все потом и кровью заработали свое право зваться специалистами. Мы учились и доводили до совершенства свое умение работать в команде с самого детства. И если в процессе мы помешались на контролировании всего и всех, так это потому, что реальный опыт нам подсказывает: если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам. Довольно забавно, что, выказывая точно такое же отношение, геймеры могут оскорбить своих старших коллег и начальников. Это кажется неуместным, как будто они стремятся к уважению, которого не заслужили. Хотя геймеры часто поражают старших своей незрелостью в других вопросах.

Но как мы уже видели, многие принципы, которые лежат в основе мировоззрения геймеров, не так уж сильно отличаются от наших собственных. Нужно – и это самый быстрый из известных нам способов отбросить наносное – вспомнить, что может скрываться за наглыми замечаниями и поведением геймеров, а потом спокойно это осмыслить. Например, постарайтесь не обращать внимание на то, что кажется вам высокомерием; вместо этого постарайтесь увидеть профессиональную гордость.

✓ В-третьих, используйте «эгоистические» желания геймеров, чтобы вдохновить их на великие свершения. Это не просто удовлетворение геймерской жажды героизма; это призыв к гордости вместо жадности или даже вместо амбиций. И потом, привычные средства экономического поощрения не совсем уж бесполезны. Но часто их бывает недостаточно – особенно на спаде экономики, когда просто невозможно раздавать повышения и крупные премии налево и направо. И зачастую они далеко не так важны, как думают многие из нас – включая геймеров. Начальники должны понимать, что в поколении геймеров не так много, как выразился наш весельчак-коллега, «ходячих калькуляторов для вычисления коэффициента окупаемости инвестиций». Это правда, что геймеры хотят всех тех вознаграждений, которые прилагаются к достижениям. Работая с ними, вы часто будете об этом слышать. Но они действительно хотят чего-то достичь. Они к этому привыкли. Они хотят быть экспертами, хотят, чтобы их за это уважали. Когда один из таких подчиненных требует увеличения вознаграждения и это выводит вас из себя, то подумайте о том, что стоит за этим требованием высокой зарплаты – может быть, они просто хотят гордиться своей работой. И они скорее, чем вы думаете, ответят на вызов, который поможет им этого добиться.

✓ В-четвертых, не отмахивайтесь от способности геймеров концентрироваться и быстро переключаться с одной задачи на другую. В некоторых случаях геймеры-подчиненные предпочитают быть окруженными посторонним шумом и суетой. Они могут потребовать два или три задания одновременно, чтобы, когда они устанут от выполнения одного, была возможность перейти к следующему, а потом вернуться к первому, если им в голову придет полезная мысль. Людей поколения бэйби-бума этому не учили. И мы признаем, что с чисто научной точки зрения делать несколько дел сразу, может быть, не слишком эффективно. Но теоретическая эффективность не так важна, как практическая продуктивность. Для молодых людей, которые родились в мире, наводненном информацией, переключиться – лучше, может быть, чем отдохнуть. Какой бы сумасшедшей ни казалась «многозадачность», вероятно, поколению геймеров сложно работать как-либо по-другому. И когда вы сталкиваетесь с проблемой группового анализа – ведь сталкиваетесь, верно? – пусть кто-нибудь из ваших сотрудников-геймеров попытается воспользоваться новыми технологиями. Вам эти технологии могут совсем не подходить, но результаты точно понравятся.

✓ В-пятых, помогите своим сотрудникам преодолеть разрыв между поколениями и работать вместе. Возможно, видеоигры – это не та социальная и психологическая катастрофа, которую предсказывали много лет назад, но они в самом деле стали причиной больших проблем в коллективе. Проблема не в неспособности геймеров работать в команде вообще. Сложность в установлении рабочих отношений именно между двумя поколениями, которые считают, что они слишком разные. Сегодня, как и в любое время, разным возрастным группам приходится работать вместе. Но перекинуть мостик между поколениями особенно важно именно в нынешнем состоянии экономики. Именно потому, что геймеры и бумеры выросли в таких разных условиях, они могут многое предложить друг другу в профессиональном плане. Люди поколения геймеров интуитивно чувствуют технику. Так же хорошо они чувствуют новые стратегии для принятия решений и образ мыслей, который просто не мог появиться вне их цифрового мира. У бумеров, конечно, есть огромный опыт – не считая тех навыков, которые они получили, пока не играли в видеоигры. Учась друг у друга, эти две группы могут дать мощный толчок развитию любой организации. Но тот же разрыв между поколениями, который позволяет многому друг у друга научиться, может привести к драматическим коллизиям. Когда две стороны не понимают, насколько они разные – и каждая считает, что другая принимает ее взгляды и пользуется ее языком, – такое непонимание может быть очень разрушительным.

Чтобы помочь своей компании избежать деструктивных последствий и вместо них воспользоваться энергией, мудростью и способностью принимать решения, которые есть у этих двух поколений, жизненно необходимо перекинуть пресловутый мостик. Именно теперь, когда два поколения впервые встретились для долгой совместной деятельности, настал самый подходящий момент, чтобы их примирить. Пора бумерам и геймерам разобраться, чем они отличаются друг от друга, понять, что означает эта разница, и – самое главное – увидеть, что во многом они похожи. Каждое из этих поколений несет в себе свой особый опыт, непохожий на опыт другого поколения. Каждое из них, глядя поверхностно, встревожено тем, как другое относится к работе. Но оба эти поколения ценят навыки, профессионализм и результаты. И те и другие преданы компании. И те и другие могут поражать окружающих – включая вас – выдающимися успехами.