Общественное негодование, вызванное контрактом Английского банка с McKinsey, лишь усилило впечатление о конкурентном превосходстве фирмы. Как писал лондонский корреспондент журнала Science, «а еще есть McKinsey, создающая и проецирующая представление, которое заставляет думать: если Господь решит переделать Творение, Он призовет McKinsey».[144]

К концу 1960-х годов Европу охватила острая паника, вызванная экономическим вторжением США. Прямые американские инвестиции в Европе, в 1950 году составлявшие 1,7 млрд долл., в 1970 году достигли 25,5 млрд долл…[145]Французский журналист Жан-Жак Серван-Шрайбер в своей изданной в 1968 году книге «The American Challenge» («Америка бросает вызов») энергично доказывал, что способность американских компаний управлять деятельностью на огромном удалении разрушает конкуренцию в Европе. Секрет успеха американских компаний, по мнению Серван-Шрайбера, заключался в их организации и структуре, иначе говоря, в децентрализации американских компаний.

Это было очередным повторением драмы под названием «Масштабы и размеры», только на этот раз драму разыгрывали на глобальной площадке. «Вполне возможно, что через 15 лет третьей по мощи, после США и России, будет не Европа, а американская промышленность в Европе», – писал Серван-Шрайбер.[146]Но понятие «американская промышленность» – абстракция. А McKinsey в то время была идеальным воплощением американского наступления.

После Лондона фирма прошла по Европе как армия вторжения. В июне 1961 года фирма открыла представительство в Женеве, вскоре получив таких швейцарских клиентов, как компании Geigy, Nestle, Sandoz и Union Bank. В ноябре 1963 года настала очередь Парижа, где консультанты McKinsey работали на клиентов вроде Air France, Credit Lyonnais, Pechiney, Renault и Rhone-Poulent. В 1964 году фирма открыла отделения в Амстердаме и Дюссельдорфе и начала обслуживать компании BASF, KLM Airlines, Deutsche Bank и Volkswagen. В 1969 году половина доходов фирмы поступала из-за границ США. В 1950 году многопрофильная модель организации предприятий была относительно неизвестна в Германии; к 1970 году 50 крупнейших немецких компаний ввели у себя эту модель, и большинство из них сделали это с помощью McKinsey.[147]

В 1967–1974 годах фирма основательно функционировала в Танзании, где с президентом Джулиусом Ньерере над планом будущего страны работало более 60 консультантов из девяти разных консалтинговых представительств. Хотя часть работ фирма выполнила бесплатно, журналист Майкл Юсим сообщил, что вознаграждение все равно было настолько большим, что заняло строку в бюджете Танзании.[148]И действительно, Логан Чик, работавший в McKinsey с 1968 по 1971 год, вспоминает, что находился в комнате, когда Ньерере читал предложения фирмы. «Он изучил бо́льшую часть документа и сказал: “Вот то, чего я хочу”. А затем увидел сумму вознаграждения. Наступила долгая пауза. Потом Ньерере спросил: “Вы понимаете, что самый низкооплачиваемый сотрудник вашей команды получит больше, чем самый главный из моих министров?” Роджер Моррисон подумал, что дело сорвалось. Но Ньерере встал, подошел к окну, помолчал и сказал: “Но… в моей родной деревне есть выражение: если торгуешь земляными орехами, к тебе сбегаются обезьяны”. И мы получили заказ на исследование»[149](то, что Ньерере был тираном и, несмотря на огромную помощь с Запада и из СССР, полученную за время его правления, с 1961 по 1985 год, буквально уничтожил свою страну, по-видимому, не отвратило McKinsey от работы с ним).

В 1971 году McKinsey попросили изучить управление британской колонией Гонконг. Получение этого заказа было еще одним результатом использования старинных личных связей: сэр Элкон столкнулся с британским губернатором Гонконга Мюрреем Маклихоузом «в клубе» и вышел из клуба с заказом.[150]

Легкость, с которой McKinsey колонизировала Европу, привела к тому, что фирма оказалась совершенно неподготовленной к довольно неожиданному спаду темпов роста, наступившему после окончания деловой горячки 1960-х годов. Более беспокойные 1970-е принесли ущерб мировому и особенно американскому бизнесу. Но во времена, о которых идет речь, Европа лежала у ног McKinsey.

В 1953 году McKinsey стала первой консалтинговой фирмой, сосредоточившей внимание на лучших из лучших выпускниках школ бизнеса. Молодым фирма отдавала предпочтение, несмотря на отсутствие опыта. В Гарварде внимание McKinsey привлекали так называемые бейкеровские студенты, то есть 5 % имеющих самые высокие оценки учащихся каждого отделения. В течение следующего десятилетия McKinsey сотрудничала с Гарвардом настолько тесно, что автор Мартин Кин изобрел шутливый термин «Мак-Гарвард». Первые два лучших выпускника Гарвардской школы бизнеса, Джон Макомбер и Роджер Моррисон, проработали в фирме в общей сложности 48 лет. Со временем Моррисон в 1972–1985 годах руководил лондонским филиалом фирмы, а Макомбер – парижским филиалом. Затем, после ухода из McKinsey в 1973 году, Макомбер стал председателем химической компании Celanese Corporation и президентом Export-Import Bank.

В самой фирме решение, что юности будут отдавать предпочтение перед опытом, вызывало споры. Партнер Ив Смит рассказывала: «Могу сказать, что, курируя выполнение первого задания Роджером Моррисоном, я изошла кровавым потом. Это задание для Chrysler, а там ребята играли всерьез, и надуть их нельзя».[151]В правильности спорного решения не был вполне уверен даже Бауэр. «Когда… Марвин проводил собеседование со мной, он все время рассказывал мне, почему человек без опыта не может быть эффективным консультантом», – вспоминал Моррисон.[152]

Но идея привилась. В 1950–1959 годах, по мере того как доля сотрудников со степенью MBA возрастала с 20 до более чем 80 %, средний возраст консультантов McKinsey снизился почти на десять лет.[153]Молодые, голодные консультанты – и более дешевые. Одной из главных характеристик McKinsey стала ставка на потенциал новичков. Идея была проста: сформировать мышление молодого легче, чем изменить мышление человека постарше. «В Гарварде… вас учат не бухгалтерии или финансам, – сказал однажды питомец McKinsey и убежденный мошенник Джефф Скилинг. – Там учат быть убедительным».[154]