Это наделало немало шума, потому что в 1980-е годы IBM была самой уважаемой компанией в мире. Высокая прибыль, выдающееся руководство, передовые технологии, совершенное послепродажное обслуживание, хвалебные статьи во всех журналах – Fortune, Forbes, Business Week. А через два-три года звезда IBM закатилась.

Был уволен прежний директор и назначен новый – Лу Герстнер, который ничего не смыслил в компьютерах. Он сказал: «Я даже не знаю, как эти штуки включаются, но я знаю, как вести бизнес». Первым делом он установил сотрудничество с McKinsey & Company, одной из лучших и крупнейших консалтинговых компаний в мире. Если уж они за что-то берутся, то доводят дело до конца. Они находят проблему и ее решение, а потом реализуют его на практике. И это решение всегда срабатывает. Вот почему их услуги стоят так дорого.

После шести месяцев работы и $3 миллионов финансовых вливаний представители консалтинговой компании собрали руководство IBM и сказали: «Мы нашли вашу проблему. Это низкие продажи». Руководство сделало большие глаза: «Мы это знаем. Вот почему наши акции падают – низкие продажи, низкая прибыль».

Потом шефы IBM спросили, каким будет решение. «Высокие продажи», – ответили консультанты. И это интересно, потому что агентство Dun & Bradstreet проанализировало причины банкротства десятков тысяч субъектов бизнеса и пришло к выводу, что все сводится к низким продажам. Остальные факторы – технологии, капитализация, конкуренция – не играют решающей роли. Поэтому представители McKinsey & Company предложили IBM очень простое решение: «Мы изучили организацию рабочего времени вашего торгового персонала и менеджеров и выяснили, что при прежнем руководстве они, по сути, выполняли обязанности бухгалтеров». А все потому, что прежние руководители по образованию были бухгалтерами и считали, что главное в бизнесе – это учет и контроль.

Вместо того чтобы работать с клиентами и совершать звонки, продавцы 75 % времени занимались бумагами. По каждому звонку они должны были заполнять форму на пяти страницах, после чего менеджеры по продажам изучали и анализировали эти формы, то есть с потребителями никто не общался.

Консультанты сказали: «Мы рекомендуем поступить с точностью до наоборот. Торговый персонал 75 % времени должен контактировать с потребителями и 25 % времени находиться в офисе, а менеджеры по продажам 75 % времени должны проводить со своими подчиненными». Таким образом они стали внедрять «правило 75 %».

Это в корне изменило ситуацию, и IBM всего за год совершила огромный прорыв: от $1,5 миллиарда убытков до $1,6 миллиарда прибыли. Акции компании резко пошли вверх, и она до сих пор остается одной из самых успешных акционерных компаний в мире.

Сегодня это правило применяют все крупные международные корпорации, потому что чудодейственное выздоровление IBM широко освещалось в СМИ. Оно очень простое: продавцы и менеджеры по продажам 75 % времени должны заниматься продажами. Если бизнес небольшой, значит, сам владелец 75 % времени обязан работать с потребителями.

Суть в том, что низкие продажи всегда ведут к проблемам в бизнесе, а высокие – к успехам.

Что касается того, сколько средств следует откладывать в резерв, а сколько – тратить, первым делом нужно задать себе вопрос: сколько вы можете продать? Недавно проводился опрос владельцев мелкого и среднего бизнеса на тему важности маркетинга, продаж и нового поколения потребителей для их бизнеса.

И все как один ответили: «Маркетинг и продажи – это самое главное. Это кровь для мозга. Это кислород. Без этого мы погибнем». «А сколько времени вы, как владелец компании и лицо, отвечающее за принятие решений, занимаетесь маркетингом и продажами?» «Все время, весь день. Я думаю об этом с утра до ночи».

Потом аналитики спросили: «А можно, мы придем к вам со специалистами по организации труда, походим с блокнотами и секундомерами и посмотрим, как вы используете свое рабочее время?» «Да, конечно, без проблем».

В результате проведенного исследования специалисты пришли к выводу: владелец бизнеса занимается маркетингом и продажами в среднем 11 % рабочего времени. Все остальное время он проверяет почту, зависает в соцсетях, болтает с сотрудниками, ходит на обед, встречается с банкирами и т. п.

Вот почему эти компании едва сводили концы с концами. Если вы занимаетесь продажами всего 11 % рабочего времени, то ваши сотрудники занимаются ими еще меньше, потому что именно вы задаете стандарт, на который равняются остальные.

Я всем привожу этот пример, и люди уходят в полном шоке. Они начинают день и ночь заниматься продажами – и умирающий бизнес как по мановению волшебной палочки превращается в высокодоходный. Еще одно важное правило, о котором следует помнить: не занимайтесь административной работой, когда у вас есть клиенты. Я так и говорю: «Занимайтесь бумажками до 8 утра или после 6 вечера. Когда есть клиенты, занимайтесь ими».

Как-то я проводил индивидуальный семинар с владельцем одной компании, и мы говорили об эффективности использования рабочего времени. Он считал самым эффективным использованием своего рабочего времени поисковую оптимизацию. «Вы по образованию технарь?» – спросил я. «Нет, – прозвучало в ответ. – Но генерация лидов – это ключ к продвижению бизнеса».

«Возможно, это важное направление деятельности, – сказал я. – Но не ваше. Какие из ваших обязанностей приносят вашей компании новые источники прибыли?» Мы проанализировали его деятельность, и оказалось, что основной источник прибыли приносят рекомендации 20 % постоянных клиентов.

«Тогда самое эффективное использование времени для вас – это общение с постоянными клиентами, лично или по телефону. Поинтересуйтесь, как у них дела, предложите дополнительные услуги, дайте ценный совет или предоставьте полезную информацию». Бизнесмен сказал: «Вы абсолютно правы. Это же так очевидно. Чем больше времени я провожу со своими лучшими клиентами, тем больше они покупают моих услуг и тем больше приводят знакомых и друзей того же уровня. Это главный источник развития моего бизнеса». Через какое-то время он пригласил меня провести семинар для сотрудников своей компании.

Как результат, за 2008–2009 годы, когда весь рынок стоял, компания увеличила обороты с $10 до $20 миллиардов – а все потому, что полностью изменила стратегию ведения бизнеса и сфокусировалась на потребителях и продажах.

Почему компании терпят крах? Первая причина заключается в том, что они недостаточно агрессивно продают свой продукт. Они всегда ищут оправдания, или пытаются давать рекламу, или размещают объявления онлайн, где еще 36 миллионов человек тоже что-нибудь рекламируют. Они мыслят так: «Сейчас я размещу в интернете рекламу и начну зарабатывать бабки». Нет, в большинстве случаев для этого нужен прямой личный контакт.

Люди не покупают товары и услуги. Они покупают людей, которые продают эти товары и услуги, потому что симпатизируют и доверяют им больше, чем другим продавцам. Так что сфокусируйтесь прежде всего на этом.

Вторая причина, по которой компании терпят крах, заключается в том, что их продукция никому не нужна. По данным исследования Forbes, это становится решающим фактором в 80–90 % случаев. Люди считают, что их продукция должна пользоваться спросом и продаваться, хотя часто сами они ее не используют.