Скажем, один из ваших сотрудников слишком робок, и вы хотели бы как-то вдохновить его не бояться предлагать идеи и брать на себя ответственность. Но если вы склонны к гневным вспышкам, атмосфера страха и нерешительность в вашем коллективе могут стать нормой. Инициатива и страх мало сочетаются между собой. А. Амар в своей книге «Управление работниками интеллектуального труда» (Managing Knowledge Workers) писал: «С помощью страха можно влиять только на примитивные эмоции сотрудников, но не на способности и функции более высокого порядка, а именно они важны для организации, которая стремится к инновациям и росту эффективности». И далее: «Руководитель должен понимать, что, за редким исключением, каждый, кто обращается за помощью к другим людям, уже имеет свое решение вопроса, которое не может принять самостоятельно по ряду причин: например, из-за неуверенности в себе, сомнений, вызванных страхом непринятия, потребности в одобрении со стороны окружающих». Если ваш уровень самосознания достиг той точки, когда вы понимаете степень вашего влияния на окружающих (особенно если это не очень уверенные в себе люди), то, скорее всего, вы придете к однозначному выводу: агрессия, критика и упреки не приводят к желаемому результату. Именно здесь нужна пауза, которая позволит осознанно выстроить новую линию поведения, соответствующую вашим целям, и повысит ваши шансы вдохновить сотрудника на проявление инициативы. И хотя стопроцентных гарантий, что он начнет ее проявлять, нет, привычная вспышка гнева совершенно точно свела бы к нулю малейшую вероятность успеха в вашем начинании.

Пауза и осмысление позволяют переключить канал и смотреть не триллер с предсказуемым финалом (все умрут), а новое захватывающее шоу с возможным хеппи-эндом. Пора отдохнуть от надоевшего заезженного сценария! Я вовсе не предлагаю вам подавлять эмоции, которые вы испытываете, а лишь переключиться на новую форму выражения этих эмоций. Форму, которая совершенно точно пойдет вам на пользу.

Наблюдая, собирая важные данные и беря паузы на обдумывание, внутренний наставник уже показал себя бесценным партнером. Но это еще не все. На рассматриваемом этапе под названием «Направление» вы поймете разницу между человеком, осознающим себя, и мастером. Возможно, у вас есть знакомый с высокой степенью осознанности, не использующий ее преимуществ в реальной жизни.

Роберт – генеральный директор производственного предприятия со штатом в полторы тысячи человек. Он обратился ко мне с проблемой: не все топ-менеджеры компании всегда честно высказывают свое мнение. Роберт ценит честность и уверен, что для принятия оптимальных решений необходима открытая дискуссия. Он верит в это всем сердцем, призывает руководителей определиться со своими жизненными ценностями и на первом месте в списке этих ценностей видит честность и открытость. Кроме того, Роберт с коллегами составили набор правил, регламентирующих их отношения друг с другом, подчиненными и внешним миром. Но Роберт подозревает, что некоторыми пунктами его подчиненные пренебрегают. Он не раз с негодованием убеждался, что его окружают подпевалы, которые не признаются в несогласии с отдельными решениями или стратегиями компании, но и не поддерживают его, Роберта, на самом деле. Несколько раз мой клиент, темпераментный по натуре, выходил из себя на собраниях, посвященных этому вопросу.

Опросив руководителей компании, я поняла, что он прав: ему часто не говорят о назревших проблемах. Правда, объясняя свое поведение, коллеги Роберта привели мне примеры того, что может случиться, если говорить на собраниях правду. Варианта было два.

1. Роберт вовлекал их в жаркий спор, который они воспринимали как попытку доказать их неправоту.

2. Роберт начинал сердиться за то, что они не понимают его точку зрения. Иногда его гнев выливался в оскорбительные заявления, например: «Вы не видите дальше своего носа!» или «Вы только что убедили меня, что ни черта не смыслите в своем деле».

Роберт и сам признал, что подобное происходит, причем часто. Но объяснил это тем, что собственным примером убеждал подчиненных в пользе споров. Гнев он оправдывал пылкостью своей натуры и наотрез отказывался верить, что его поведение на собраниях как-то влияет на остальных руководителей: ведь если бы он действительно был невысокого мнения о своих коллегах, они не занимали бы при нем своих ответственных постов, не правда ли? Роберт знал, что своим поведением заставляет подчиненных держать рот на замке, но думал, что проблема в них, а не в нем: почему они не принимают его таким, каков он есть, а мысленно нагромождают себе всякие ужасы?

Знаете что? Роберт был неправ.

Во время своих консультаций мне часто приходилось проводить оценку Индекса эмоционального интеллекта – полную оценку ЭИ руководителей, их сильных и слабых сторон[55]. Оказалось, что многие боссы прекрасно знали свои сильные и – особенно – слабые стороны. Более того, они настолько хорошо разбирались в себе, что не нуждались в оценках. Один из руководителей, получив очень низкие баллы за самоконтроль, признался, что, если бы результат был иным, он бы серьезно засомневался в достоверности исследования. Несомненно, осознание себя – отличная вещь, фундамент для ЭИ, но если никак его не использовать, оно не поможет вам выстроить конструктивные отношения с другими людьми.

Итак, первое и самое важное: руководитель должен хотеть понять мотивы окружающих. Только в этом случае он сможет успешно направить свои эмоции на получение желаемого результата. Вернемся к ситуации с Робертом и его подчиненными: не добившись нужного эффекта, он решил обратиться ко мне, чтобы я «починила» его коллектив. Ему потребовалось некоторое время, чтобы понять: получить желаемое он может, только изменив многое в самом себе.

Четвертый шаг подразумевает умение вести себя так, чтобы не терять контакта со своим идеальным «я» и максимально повысить качество своей жизни. Он посвящен тщательному выбору слов и поступков, которые не будут противоречить вашим ценностям. В чисто практическом смысле он призван научить вас в момент угрозы эмоционального захвата контролировать и направлять свои эмоции в нужное русло. Четвертый шаг состоит из трех частей: визуализация, формирование стратегии и ее реализация. Ваш внутренний наставник сначала напоминает вам о ваших целях, а затем помогает определить оптимальный способ их достижения. В конечном итоге он обеспечивает неоценимую поддержку, подсказывая вам, как лучше себя повести.

Вы когда-нибудь думали о чем-либо в таких ярких подробностях, что чувствовали представляемое всем своим существом? Это могло быть позитивное или негативное событие. Например, любой родитель, чей ребенок задерживается допоздна, взяв семейный автомобиль, отчетливо воображает себе груду перекореженного металла, треснувшее лобовое стекло и кювет, в котором беспомощно лежит его Джонни. Эта картина мгновенно испаряется, стоит услышать звук открывающихся ворот гаража. Вы облегченно вздыхаете. Эта визуализация вместе со вздохом облегчения свидетельствует о силе, с которой мысли влияют на эмоциональные реакции. Чем больше деталей содержит визуализация, тем больше возможностей для возникновения реакции.