Другой распространенной проблемой, касающейся сетей контактов, является недооценка потенциальной пользы, которую могут принести связи с людьми, не занимающими высоких постов. Менеджеры, пытающиеся пробиться на высшие уровни управления, забывают, что зачастую именно хорошие отношения с подчиненными и повышают их ценность в глазах руководителей высшего звена, чье внимание они хотят привлечь. Один менеджер объяснял мне это следующим образом: «Я, вероятно, был бы еще полезнее для своих начальников, если бы сохранил больше связей с теми, кто занимает невысокие должности. Например, недавно на совещании мы обсуждали результаты одного глобального исследования. Я внимательно выслушал все комментарии и затем сказал: «Вы смотрите на это с точки зрения высокопоставленных людей. Будьте осторожнее в толковании результатов. [Младшие сотрудники] говорят нечто совершенно иное». Я знал это, так как общаюсь с ними». Если бы у вас была возможность выбрать между наличием деловых контактов исключительно с большими начальниками в своей фирме и сетью, в которой равномерно представлены самые разные люди, что бы вы предпочли? Согласно исследованиям, второй вариант более продуктивен. Это обусловлено тем, что сети работают на основе принципа взаимности. Ценность разнообразных отношений заключается не только в том, что ваши деловые контакты могут сделать для вас, но и в том, что вы можете сделать для них. Вашим начальникам не нужно, чтобы вы обеспечивали им связь с другими старшими руководителями – они и так уже друг друга знают. Им необходимо получать от вас свежие идеи, ценную информацию и передовые методы – то есть все то, что вы можете узнать на самых разных уровнях. Как показано на рис. 3–3, очень многим менеджерам часто не хватает полноценного всестороннего взгляда на ситуацию, который можно приобрести лишь развивая отношения с разными людьми. Хотя средние цифры демонстрируют стремление менеджеров завязывать деловые отношения примерно с одной третью каждой из представленных групп, диапазон значений показывает, что многие все же систематически исключают одну из этих групп. Колонка «Почему нам нужен приток свежих сил» поясняет, как разнообразие в любой команде может привести к достижению наилучших результатов.

Составляя список своих деловых контактов, даже опытные лидеры замечают, сколь нарциссичными и ленивыми они были, не завязав отношений с теми, кто не похож на них, не установив необходимые связи в организации и за ее пределами. Проверьте разнообразие своей сети, обратившись к списку, который вы составили в начале этой главы. Достаточно ли в ней внешних контактов? Полноценно ли в ней представлены люди, занимающие разные уровни в иерархии и выполняющие различные функции?

Ранее мы анализировали, кем являются люди в вашей сети и как вы с ними связаны. Теперь мы рассмотрим, как между собой связаны ваши контакты и что это для вас значит.

Коннективность сети является основой знаменитой теории шести рукопожатий (ее суть в том, что в среднем каждого человека в мире связывает с другим человеком цепочка из шести знакомых), созданной в шестидесятые годы прошлого века гарвардским психологом Стэнли Милграмом. Любому пользователю сети LinkedIn известно, что чем меньшее количество знакомых разделяет любых двух людей, тем легче получить доступ к нужным ресурсам.

В ходе своего исследования Милграм дал некоторому числу людей в Небраске по письму, адресованному биржевому брокеру в штате Массачусетс, которого они не знали. Их задача состояла в том, чтобы передать письмо через своих родственников или знакомых. Милграм обнаружил, что в тех случаях, когда письмо достигало адресата, цепочка состояла не более чем из шести знакомых. Тем не менее многие письма так и не попали к брокеру. Причиной было отсутствие у первого члена цепочки, которого участники исследования знали лично и которому передали письмо, знакомых за пределами места их проживания и работы. Таким образом, многие письма так и не покинули пределов Небраски, переходя тем не менее от одного человека к другому.