В докладе Светлана рассказывала только о своем примере, и, как поняла позднее, именно это и вывело ее из равновесия. Работающая на полную ставку мать двоих детей, она училась в магистратуре и одновременно переживала развод. Суть ее предложения была в том, чтобы разрешить работу допоздна в определенные дни, чтобы с утра заниматься в спортзале. Светлана обосновала это тем, что это поможет ей справиться со стрессом и набраться сил. Но ее начальник не считал, что стоит менять часы работы ради спортзала, и отметил, что она и так прекрасно выглядит, а вместо графика работы лучше менять личные привычки.

Вспоминая этот разговор, она отмечает, что очень расстроилась и в итоге заявила начальнику, что все эти предложения о помощи работающим мамам были просто пустыми словами. Впоследствии она пожалела о случившемся. Ее отношения с боссом изменились. Через год, когда проходили сокращения, он ее уволил. Шеф привел другие причины для этого шага, но Светлана уверена, что их ссора сыграла здесь ключевую роль.

Управление эмоциями других

Как бы ни важна была саморегуляция, нужно также понимать и управлять эмоциями лица, принимающего решения. Они в значительной степени могут повлиять на исход ситуации. В следующем примере инженер-разработчик технической компании (назовем его Степан) мастерски сделал это. Его целью было убедить генерального директора принять новую, более безопасную и дешевую систему очистки газа. К слову, прежнюю систему очистки газа директор утвердил всего год назад. Так вот, чтобы не заставлять генерального директора оправдываться, Степан начал свое выступление с того, что такой важный фактор, как оценка конечных потребителей, был попросту еще не готов на момент принятия прежнего решения. Тем самым Степан создал условия, когда директор мог объективно рассмотреть и сравнить две системы. Действительно, новая система эффективнее очищала воздух, а ее производство обходилось на 23 % дешевле прежней, и сейчас эти факторы смогли обсудить объективно, без оглядки на прошлые решения.

На этой встрече Степан сделал еще один полезный ход: он пригласил эксперта по биогазу, которого давно уважал и к чьему мнению прислушивался директор. Таким образом, Степан не просто снизил уровень негатива на встрече, но и создал условия для новых положительных эмоций. Кстати, убеждающие руководители постоянно используют этот метод для достижения результатов[51].

Поэтому, если вы хотите заинтересовать своими идеями других и получить на это ресурсы, следует не только проработать свой доклад, правильно выбрать время для него, использовать проверенные тактики убеждения, но и внимательно следить за эмоциональным фоном встречи. Помните про «болевые точки» – свои и своей аудитории – и продумайте, как с большей степенью вероятности получить положительный ответ.

Мы все бывали в ситуации, когда у шефа появляется любимчик. Это на самом деле неприятно, когда ты чувствуешь, что на твои проекты выделяют меньше времени и вообще их недооценивают, в то время как кто-то другой получает все и сразу. Но, по иронии судьбы, также бывает непросто осознать, что новый любимчик шефа – это вы сами.

Конечно, это круто, когда вашу работу отмечают и у вас появляются все необходимые для воплощения идей ресурсы, но за звание любимчика часто приходится платить. Вы можете поставить себя под удар с четырех сторон.

Во-первых, коллеги могут начать обижаться и ревновать из-за вашей близости к власти. Они могут считать вас информатором шефа. Сослуживцы начнут скрывать от вас важную информацию и перестанут делиться другими ресурсами. Возникает риск того, что в нужный момент вы просто останетесь без дружеского плеча.

Во-вторых, как подчеркивает Сюзан Хэсфилд (Susan Heathfield)[52], «если вы слишком привяжетесь к шефу, ваша объективность и способность мыслить самостоятельно будут ослабевать. Поскольку ваша с начальником команда замкнулась в себе, ваша коллективная креативность в поиске решений рабочих проблем начнет увядать. А когда общие результаты будут снижаться, угадайте, кого как младшего члена команды и более низкого по рангу первым делом посчитают в этом виновным?»

В-третьих, рано или поздно ваш особый статус будет утерян. Ведь начальники, которые увлекаются фаворитами, почти всегда меняют их на новых. Независимо от того, что вы имеете сегодня, начальник не ваш личный друг – это нужно всегда помнить. Когда сегодняшняя звезда померкнет, кто-то новый будет греться в лучах признания.

И наконец, быть любимчиком шефа – значит поставить под удар свое профессиональное развитие. Это может случиться, если шеф начнет делегировать вам слишком много полномочий, и у вас уже не останется времени для собственной работы. Также очень возможно, что коллеги попытаются использовать вас в качестве удобного канала, чтобы решать свои задачи и доносить свои замечания шефу. В любом случае вы можете в итоге лишиться возможности развивать собственные проекты и навыки. Хуже того, по причине вашей тесной связи с начальником вас перестанут рассматривать как самостоятельную единицу. Недоброжелатели шефа будут считать вас просто марионеткой, и, если по каким-то причинам влияние начальника в компании ослабеет, вы автоматически попадете в изоляцию.

В такой ситуации вы не можете просто опустить руки и ждать, вам нужно начать что-то делать, чтобы защитить свою карьеру и репутацию. Вот три способа, которые могут помочь вам достойно пройти эти «медные трубы».

Не переоценивать свое влияние

Вместо того чтобы быть посредником шефа, сохраните свой статус командного игрока. Не делитесь с ним конфиденциальной информацией, которую смогли получить. Не допускайте утечек информации от начальника к команде, а также не передавайте «пожелания и комментарии» от команды для него.

Конечно, очень заманчиво обладать «сакральным» знанием и последними новостями, но довольно скоро станет понятно, что вас воспринимают как «легкий и доступный» источник информации и через вас попытаются донести свои мысли, защитить свои личные интересы. Вас уже не будут считать независимым членом команды, и роль посредника перед шефом – единственное, что будет вам уготовано.

Сохранить свою независимость

Один начальник отдела, с которым я работал, был настолько тесно связан со своим шефом, что к нему начали относиться как к «мини-копии» начальника. Уже никого не интересовало его личное мнение, и на совещаниях его не воспринимали всерьез. Однажды он сам это понял и оскорбился таким положением вещей, но не знал, как это изменить.

Мы с ним решили поступить так. Он стал высказывать другие, отличные от его начальника, мнения по самым разным вопросам, сначала на приватных встречах с начальником, а потом и в присутствии других. Постепенно шеф обратил внимание на его растущую компетентность и профессиональную смекалку, а со временем и коллеги стали считать его независимым крепким профессионалом.