Степень управленческой экологичности метода: средняя, так как, с одной стороны, решительные действия купируют риск распространения негатива неудовлетворенным сотрудником, но, с другой, возникает большая вероятность обиды уволенного. Действия руководителя вызовут негативную реакцию сотрудников, которые будут считать, что компания избавляется от лучших.

Уровень профессионализма руководителя: средний. Руководитель должен уметь отличать импульсивное недовольство сотрудника от системного. Подход требует от руководителя владеть навыком рациональной эмоциональности, то есть способности вести себя рационально и эмоционально одновременно. Подобное умение совмещать несовместимое говорит о зрелой личности лидера и его духовной силе.

• Сбалансировать

Суть метода — в предусмотренных конструкцией механизмах балансировки, которые позволяют смягчать любые нарушения равновесия еще до того, как они станут представлять серьезную угрозу. Например, в мореплавании судно при увеличении волнения на море может выпускать подводные крылья-стабилизаторы, противодействующие раскачиванию; также могут быть задействованы системы активной балансировки, удерживающие корабль в горизонтальном положении. В конце концов, капитан может принять решение переждать шторм в порту, чтобы не подвергать риску ни груз, ни экипаж, ни судно.

В управлении организацией мы можем использовать похожие инструменты. Роль стабилизаторов или противовесов играют разноплановые изменения в структуре компании, положении сотрудника, сложности задач, правилах работы, распределении ответственности, расширении кругозора и во многом другом, что адекватно изменяет систему взглядов сотрудника.

В этом методе для руководителя является очевидным тот факт, что изменения неотвратимы и постоянны. Руководитель рассматривает неудовлетворенность сотрудника как один из показателей того, в каком направлении нужно меняться. В ситуациях, когда недовольство вызвано изменениями, инициированными руководителем, он обнаружит для себя полезную информацию о, возможно, слишком быстром темпе изменений и притормозит их, дав сотрудникам время адаптироваться.

Таким образом, руководитель обеспечивает и движение компании, и ее гибкость. Безусловно, суть такой работы — в умении находить компромиссы. Не все уступки одинаково полезны. Правильным можно считать только тот компромисс, в результате которого скорость прогресса бизнеса увеличилась, а все заинтересованные стороны с удовольствием работают над воплощением договоренностей. Если хотя бы одно из ограничений не соблюдено, то достигнутые договоренности лучше не называть компромиссом. Они будут больше похожи на соглашение, полученное методом давления.

Для принятия решения, уместен ли компромисс, полезны еще два управленческих навигационных ориентира — корпоративные ценности и борьба сотрудника за компанию и своего руководителя.

Любые изменения и нововведения должны соответствовать принятым в компании принципам ведения дел или, другими словами, ценностям. Ни одно решение не может считаться верным, если входит в конфликт с этой корпоративной системой координат. Если же решение, противоречащее ценностям, считается всеми заинтересованным сторонами правильным, то должна быть пересмотрена конфликтующая с ним ценность. Правда, пересмотр корпоративных принципов — дело ответственное и не может происходить чаще, чем раз в десятилетие. Даже такой редкий пересмотр ценностей должен восприниматься как исключительное событие.

Второй навигационный ориентир — борьба сотрудника за компанию и своего руководителя — призван застраховать руководителя от одной из двух типичных ошибок в работе с людьми.

Первая ошибка — просмотреть потенциально ценного сотрудника и, как следствие, его потерять. Например, сотрудник может уволиться сам, потому что не видит своей пользы в компании, с одной стороны. С другой, для него не создали условий, в которых он бы вырос, состоялся и показал свою ценность. Также весьма вероятен вариант, при котором руководитель, ошибочно решив, что сотрудник бесперспективный, уволит потенциально сильного специалиста.

Вторая ошибка — вкладывать силы, ресурсы и время в развитие сотрудника, который, получив от компании все, уходит к конкурентам или решает применить бесценные знания, начав собственный бизнес. Опасение, что вложения в человека будут сделаны зря, парализует многих владельцев бизнеса, и они выбирают деструктивный сценарий реакции. Чтобы не сыграть на руку конкурентам, они сами не вкладывают в своих сотрудников.

У этой стратегии есть явные недостатки, о которых не принято задумываться. Во-первых, знания и опыт устаревают и требуют постоянного обновления. Вспомните второй закон термодинамики про неотвратимый распад замкнутых систем. Во-вторых, пришедший готовый специалист потому и специалист, что обучался и развивался ранее. Он привык к такому питательному стилю жизни. Оказавшись в среде, где жадничают на знания и развитие, он быстро почувствует, что теряет свою ценность, и уйдет. В-третьих, те, кому комфортно без развития, кто считает себя профессионалом на все времена, являются малоценным активом для компании. Это «барьер», выше которого компания не прыгнет, как бы ни старалась.

Возможно, вы уже чувствовали отчаяние или разочарование от того, что сил к управлению прикладываете много, а дела не двигаются. Все остается на месте, как будто колеса машины завязли в болотной жиже. Это верный показатель того, что интеллектуальный и профессиональный потенциал сотрудников вашей компании нуждается в развитии.

Как только руководитель увидит, что компания отстает или занимает недостаточно высокие позиции на рынке, правильнее всего ему будет заняться развитием сотрудников и самого себя. Правда, не забывая о том, что положительный результат возможен, только если внутри организации создана поддерживающая развивающая среда. Этому и посвящена моя книга.