2. Стоимость рабочего места. В большинстве случаев вашему работнику понадобится сколько-то квадратных метров арендуемой компанией площади, стол, компьютер и все такое прочее. Это — тоже затраты, которые должна нести компания, иначе работник не сможет делать то, ради чего вы его наняли.

Думаете, это мало? Сейчас в Москве трудно снять офис в приличном районе по цене ниже 300 долларов за квадратный метр в год. Чтобы сотрудники не сидели друг у друга на головах (а кое-кому и отдельные кабинеты положены!), требуется не менее 4 квадратных метров на человека. Итого:

300 х 4 : 12 = 100 долларов в месяц — одна только площадь[12].

В целом, на круг, я как-то подсчитал, что рабочее место сотрудника обходится компании не менее 1/3 его зарплаты. Думаю, для большинства фирм эта цифра будет похожей. Не зря на Западе сейчас вошли в моду «виртуальные офисы»: сотрудник работает дома на компьютере, результаты своего труда отправляет по электронной почте, а фирма экономят на аренде помещения. У нас это хуже приживается, поскольку менеджмент российских компаний все же предпочитает видеть свой персонал «живьем» в рабочее время на рабочих местах, а не абы где.

3. Оплата труда. Каждый месяц — сумма, равная стоимости подбора. Но это еще не все! Сюда надо еще включить потенциал увеличения зарплаты («привязать» работника перспективой роста, а то еще воспользуется правом свободы выбора, когда почувствует прирост стоимости своего ресурса!), а также все внутренние «внезарплатные стимулирующие программы» компании, вроде социального пакета и иже с ним.

4. Стоимость менеджмента.

Если бы работника не было, ему не нужен был бы руководитель. А если работников набирается с десяток, значит, руководитель будет им уже просто необходим, иначе — хаос и анархия!

Кроме того, с ростом штатной численности фирмы неизбежно увеличивается нагрузка на инфраструктурные подразделения: АХО, СБ, тот же отдел кадров. Приходится нанимать новых и новых работников… Вот и получается, что с ростом штатной численности компании затраты на персонал растут не в арифметической, а в геометрической прогрессии.

5. Стоп! А НАЛОГИ?! Только на ФОТ — около 38%. Точнее — спросите своего бухгалтера.

Я намеренно не считаю здесь общую сумму, а даю лишь ориентиры. Есть компании, для которых все эти расходные статьи просто не интересны, так как денег у них все равно девать некуда. Я — про другие, про те, которые сами зарабатывают себе на хлеб и для которых рентабельность использования трудовых ресурсов — вещь принципиальная.

В разных компаниях в связи с особенностями их бизнеса разные статьи затрат на персонал будут превалировать, поэтому более точные оценки оставляю читателю в качестве домашней работы.

Хочется обратить внимание еще на два обстоятельства.

Условно-постоянные и условно-переменные затраты. Это понятия из экономики, которые управляющий персоналом в принципе не обязан знать.

Смотрите: приобретая трудовые ресурсы, кое-что вы платите сразу (подбор и адаптация), а что-то — ежемесячно. С увеличением стажа работника в компании первая сумма как бы «размазывается по времени», или, на экономическом языке, происходит амортизация. Если работник «прожил» в компании месяц, то затраты на его «приобретение» составят 2/3 всех затрат (если не брать во внимание стоимость рабочего места, менеджмента и прочего), а толку будет ноль, поскольку за это время он фирме точно пользы не принесет. Зато если он проработает год, то на подбор и адаптацию фирма затратит уже лишь около 14% общей суммы его содержания. Вот откуда берется механизм для расчета убытков от текучести кадров.

Рентабельность эксплуатации трудовых ресурсов. Здесь я понимаю слово «эксплуатация» не в марксистско-ленинском, а в нормальном экономическом смысле: как отдачу (в конечном итоге финансовую) с затрат фирмы на трудовые ресурсы.

Вспомним пример с автомашиной в начале главы. Какой из него можно сделать вывод?

Для предпринимателя важна не абсолютная цена приобретенных им ресурсов (в том примере — материальных, в нашем случае — трудовых), а отдача от них.

Главное — не сколько мы заплатили за ресурс. Главное — сколько средств он нам принесет и хотя бы окупит ли затраты на свое приобретение и содержание. Мы ведь нанимаем персонал не просто для того, чтобы нанимать, потому что нам занять себя нечем!

«На круг» рентабельность считается довольно легко. Просуммируйте все свои затраты на содержание персонала (перечисленные выше пункты, не считая налогообложения), потом возьмите (если вам предоставят эти данные) месячный нетто-доход[13] предприятия за вычетом производственных затрат. Поделите второе на первое и получите рентабельность затрат на персонал в терминах «дохода на доллар затрат».

Рентабельность несколько проще можно оценить, считая не от дохода, а от оборота предприятия. Делим месячный оборот на сумму затрат на содержание трудовых ресурсов и получаем показатель рентабельности в терминах «оборота на доллар затрат». Этот показатель часто используется в макроэкономике, например, при сравнении рентабельности трудовых ресурсах в США, Японии и у нас. Как всегда, «у них», само собой, получается выше. Но давайте не будем забывать, что данный показатель определяется не столько качеством самих трудовых ресурсов и уровнем менеджмента, сколько технологиями! Об этом подробнее — в следующей главе.

Во втором случае частное от деления получится, конечно, гораздо больше, ведь оборот, по определению значительно превышает доход. Но для нас абсолютное значение этой суммы не принципиально, и вот почему. Для нас важно не то, сколько долларов от суммы дохода (или оборота) получается при вложении одного доллара в трудовые ресурсы. Само по себе число еще ни о чем не говорит. Нам важно определить, согласна ли компания с таким уровнем рентабельности трудовых ресурсов? А если не согласна — каким образом его можно повысить (оптимизировать).

Эта сумма довольно показательна с точки зрения общей оценки эффективности управления трудовыми ресурсами, но напоминает «среднюю температуру по больнице». С ней можно согласиться, признав удовлетворительной, или считать недостаточной, что ставит задачу повышения эффективности. А эта задача уже не решается «валовым» подходом: требуется дифференциация. Но это уже совсем другая история…

Глава, продолжающая и развивающая тему стоимости персонала. По ходу дела обсуждается вопрос о сегментации вашей фирмы