Энрик – относительно редкий пример человека, который занимается на работе тем, что по-настоящему любит, использует свой талант и служит важным мировым потребностям. Его главная цель – в создании эквивалента национальных парков для защиты последних нетронутых мест в океане – по-настоящему достойное занятие для эссенциалиста.

Вспомните метафору шкафа, которую мы использовали ранее. К этой части книги вы уже разобрались со всем содержимым полок. Вы разделили всю одежду на две части: «нужно сохранить» и «наверное, пора выбросить». Но готовы ли вы на самом деле положить всё, что «наверное, пора выбросить», в пакет для мусора?

Иначе говоря, недостаточно просто определить, какие дела и занятия не вносят максимально возможный вклад в вашу жизнь, – от них необходимо активно избавляться. Второй раздел продемонстрирует вам, как убрать из своей жизни всё, что не имеет решающего значения, чтобы вы могли сосредоточиться на жизненно важном. Помимо этого, вы научитесь, как сделать это так, чтобы заслужить больше уважения со стороны коллег, начальства, клиентов и конкурентов.

Избавиться от старой одежды нелегко. Существует мучительное нежелание и страх «а что если пригодится» и сожаление о том, что придется выбросить такой пиджак с широкими плечами и острыми лацканами. Это нормально: исследования показывают, что мы ценим те вещи, которыми уже обладаем, гораздо выше их истинного достоинства, и нам тяжелее отказываться от них. Если вы не готовы расстаться с метафорическим пиджаком, задайте себе вопрос: «Если бы у меня его уже не было, за сколько я был бы готов его купить?» Или применительно к делам: «Если бы у меня не было этой возможности, что бы я мог сделать, чтобы ее получить?»

Разумеется, найти в себе силы, чтобы говорить «нет» альтернативам – часто очень хорошим, касающимся вашей работы и частной жизни, – бесконечно сложнее, чем выбросить старую одежду. Но их необходимо найти, потому что каждый раз, когда вы не можете отказаться от чего-то незначительного, вы на самом деле отказываетесь от выбора. Так что после анализа всех вариантов вы не должны спрашивать: «С чем, исходя из своего списка приоритетов, я должен согласиться?» Вместо этого вопрос звучит так: «От чего я должен отказаться?» Именно он выявит ваши основные приоритеты. Именно он поможет определить путь для вашей команды. Этот вопрос укажет на ваши главные цели и поможет внести больший вклад не только в их достижение, но и в миссию вашей компании. Благодаря ему вы достигнете редкой и прекрасной ясности, необходимой для прорыва в профессиональной и личной сфере.

Преступление, которое приводит к банкротству людей и государства, заключается в отказе от главной цели, чтобы иметь возможность работать тут и там.

Ральф Уолдо Эмерсон

Начнем с игры. Ниже вы можете увидеть три заявления о миссии трех компаний из списка Fortune 500[34]. Попробуйте определить, какой компании соответствует какая миссия{60}.

Ответ: A (1), B (2), C (3).

Как вы справились? Если вы понятия не имеете, как решать эту задачу, то вы не одиноки. Проблема в почти не отличающихся друг от друга заявлениях. Такие широкие, размытые фразы, возможно, всё еще считаются общепринятой практикой в некоторых компаниях, но во многих случаях они не способствуют достижению необходимой цели: вдохновить сотрудников с помощью постановки осмысленных задач.

Данный раздел книги целиком посвящен тому, как избавиться от незначительного, чтобы направить нашу энергию на наиболее важные дела. Первый тип незначительного, от которого мы хотим научиться избавляться, – это просто те дела, которые не соответствуют тому, чего мы хотим достичь. Выглядит очевидно, но для начала необходимо ясно определить наши цели. Об этом и пойдет речь в данной главе.

Руководство компаний, с которыми я работаю, часто говорит, что цель их стратегии «довольно ясна», так, будто бы этого достаточно. Но каждый, кто носит очки, знает, как велика разница между приблизительной ясностью и абсолютной! То же касается и личной профессиональной стратегии. Когда я спрашиваю: «Чего вы точно хотите от своей карьеры через пять лет?» – то выясняю, что очень немногие могут ответить на этот вопрос.

Это бы не имело большого значения, если бы не тот факт, что именно ясность целей определяет то, как люди делают свою работу. Я удивился, увидев, что происходит, когда команды исполнителей «почти что ясно» понимали, чего хотят достичь, но не осознавали этого четко.

Прежде всего, за это приходится дорого расплачиваться: текучкой кадров. Дело в том, что мотивация и сотрудничество отходят на второй план при недостатке целей. Вы можете научить лидеров правильной коммуникации, работе в команде и чтению сотен отчетов обратной связи до посинения, но, если у сотрудников нет ясного понятия о целях и ролях, проблемы будут только множиться.

Это не просто моя теория или что-то, о чем я прочел в книге. Я собрал данные о более чем пятистах людях, работавших более чем в тысяче команд, и выяснил: недостаток ясности в определении целей и распределении ролей приводит к смущению, стрессу и безысходности у сотрудников. Напротив, когда уровень ясности высок, они преуспевают. В таком случае они не тратят свое время и силы на незначительные задачи, а становятся способны к прорывам и инновациям. Причем в жизненно важных областях. Во время своей работы я выделил два основных шаблона, в соответствии с которыми ведут себя люди при недостатке ясности.

Первый шаблон подразумевает, что команда начинает чрезмерно фокусироваться на борьбе за внимание менеджера. Проблема в том, что, когда люди не знают смысла игры, они не понимают, как в нее выиграть, и начинают играть по своим правилам, например бороться за одобрение менеджера. Вместо того чтобы тратить время и энергию на вклад в общее дело, они пускают всё на то, чтобы выглядеть в глазах руководителя лучше своих товарищей, демонстрируя свою незаменимость и поддерживая любую идею руководства. Такие действия не только не приносят пользы, они опасны и контрпродуктивны.