Как правило, такой уровень приверженности распространен среди фанатов музыкальных групп и спортивных болельщиков, но до сих пор редко встречался в мире бизнеса. Хотя, безусловно, среди корпораций есть свои рок-звезды, самой известной из которых является компания Apple. Многомиллионная армия фанатов Apple, которые выстраиваются в очереди за новыми устройствами, ведут блоги, посвященные компании и ее продуктам, наклеивают стикеры Apple на задние стекла своих автомобилей и громогласно защищают компанию от нападок еретиков и отступников, – это образцовый пример живого, развитого и мощного корпоративного сообщества.

Очевидно, что создание такого сообщества требует превосходного продукта и притягательного видения. Но для этого нужно много времени и сил. Первые признаки ореола появились вокруг Apple спустя восемь лет после того, как она вывела компьютеры Macintosh на рынок, и еще шестнадцать лет потребовалось компании на то, чтобы приобрести культовый статус.

У экспоненциальных организаций нет столько времени. И мало у кого из них имеется такой харизматичный лидер, как Стив Джобс. Поэтому они должны действовать быстро и систематично, используя проверенные методы и инструменты. В этой главе мы рассказали о том, как при помощи Значимой трансформативной цели заразить энтузиазмом все заинтересованные стороны и увлечь их в крестовый поход по реализации такого видения. А также описали пять ключевых компонентов – Персонал по требованию, Основное и широкое сообщества, Использование сторонних активов, Алгоритмы и Вовлечение, – которые позволяют организациям встать на путь экспоненциального роста.

Являются ли эти атрибуты идеальной заменой харизме и гению? Нет. Но они являются гораздо более доступными, управляемыми и почти не зависят от воли случая. Самое главное, что комбинация из Значимой трансформативной цели и пяти атрибутов SCALE может быть применена в любой организации любого размера.

Мы изучили внешние атрибуты ЭксО, а в следующей главе рассмотрим их внутренние атрибуты, чтобы узнать, каким образом организации управляют хаосом и не разваливаются на части при таком стремительном росте.

Очевидно, что, когда организация использует пять элементов SCALE и становится на путь экспоненциального роста, ей требуются соответствующие механизмы внутреннего управления, чтобы эффективно работать с этим ростом. Например, фонд Х-Prize генерирует сотни идей, которые необходимо оценить, классифицировать, ранжировать и приоритизировать. Чтобы обрабатывать экспоненциально растущие потоки на входе и обеспечивать экспоненциально растущие результаты на выходе, внутренняя организация должна быть чрезвычайно надежной, грамотно спроектированной и отлаженной. Вот почему экспоненциальные организации отличаются от традиционных не только тем, как они организованы снаружи и как взаимодействуют с клиентами, сообществами и другими заинтересованными сторонами. Изнутри они также отличаются фактически во всем – в принципах ведения бизнеса, в том, как взаимодействуют их сотрудники, как они измеряют свою эффективность, чему придают наибольшее значение и даже как относятся к риску – на самом деле особенно в том, как они относятся к риску.

Вот пять ключевых внутренних атрибутов, которые делают экспоненциальную организацию тем, что она есть. Как уже говорилось выше, в английском языке наименования этих пяти атрибутов складываются в аббревиатуру IDEAS («Идеи»):

• интерфейсы (Interfaces);

• дашборы (Dashboards);

• экспериментирование (Experimentation);

• автономность (Autonomy);

• социальные технологии (Social Technologies).

В этой главе мы подробно рассмотрим каждый из атрибутов ЭксО.

Интерфейсы – процессы, посредством которых ЭксО соединяют внешние элементы SCALE с внутренними механизмами управления IDEAS. Это алгоритмы и автоматизированные рабочие процессы, которые фильтруют потоки, генерируемые внешними элементами SCALE, и направляют их нужным людям внутри организации. Во многих случаях эти процессы начинаются как ручные и постепенно автоматизируются. В конце концов, они превращаются в полностью самообслуживаемые платформы, что открывает перед ЭксО возможности неограниченного масштабирования. Классическим примером такой самообслуживаемой платформы является рекламный сервис AdWords от Google, который в настоящее время превратился в бизнес с несколькими миллиардами долларов годового дохода. Ключом к масштабируемости является самообслуживание, то есть полностью автоматизированный интерфейс, который позволяет пользователям AdWords самостоятельно работать с платформой без участия сотрудников компании.

В предыдущей главе мы говорили о компании Quirky, которая сократила цикл разработки потребительских товаров от идеи до магазинной полки до одного месяца. Компания опирается на сообщество из более чем миллиона изобретателей, каждый из которых стремится коммерциализировать свои идеи. Чтобы справиться с таким напором, Quirky разработала специальные процессы и механизмы, которые позволяют ей эффективно фильтровать, ранжировать и обрабатывать поток идей. Такие интерфейсы позволяют ЭксО управлять генерируемыми внешними элементами потоками на систематической и автоматизированной основе внутри основной организации. Они позволяют создавать более эффективные и отлаженные процессы и уменьшить частоту ошибок. Короче говоря, наличие правильных интерфейсов имеет решающее значение для обеспечения экспоненциального роста организации и ее беспрепятственного масштабирования, особенно на глобальном уровне.

Это также относится ко всем компаниям, которые управляют платформами совместного пользования, используют краудсорсинг, проводят открытые конкурсы и т. п. Kaggle разработала уникальные механизмы для управления сообществом из 200 тысяч специалистов по анализу данных. Фонд X-Prize создает специальные команды и механизмы для каждого проводимого им конкурса. В TED действует строгая система правил, которая обеспечивает соответствие всех организуемых по ее лицензии мероприятий TEDx духу и формату конференциям TED. Свои отлаженные механизмы управления миллионной армией водителей есть и у Uber.