Когда в вашей жизни наступала черная полоса, кто-нибудь, несомненно, говорил вам, что расстраиваться не стоит и есть те, кому гораздо хуже, чем вам. Слыша такие слова, вы наверняка думали, что люди просто не понимают, через что вам приходится проходить. Возможно, реакция была еще более сильной: хотя это, конечно, так (по статистике, очень маловероятно, что именно вы окажетесь самым несчастным человеком на Земле), но как-то не очень утешает.

Советую вам вспомнить слова римского императора Марка Аврелия Антония:

«Если тебя печалит что-нибудь внешнее, то не оно тебе досаждает, а твое о нем суждение. Но стереть его – от тебя же зависит».

В состоянии стресса мы часто поддаемся негативным мыслям – попадаем в своеобразную «ловушку разума». А это становится причиной разрушающего самоедства. Негативные мысли питают сами себя, и в конце концов человек сам начинает верить в истину негативных мыслей. Старайтесь ловить их в момент возникновения, и тогда вы сможете вырваться из этой негативной спирали. Давайте обсудим самые распространенные негативные мысли.

Доведение до крайности

Мысль о том, что «одна ошибка» может привести к полному краху, губительна для человека. Все делают ошибки, и большинство таких ошибок можно с легкостью исправить. Если ошибка не вызвана злым умыслом, то в большинстве компаний вас поддержат и помогут с ней разобраться. Вас неоднократно предупредят устно и письменно, прежде чем руководство примет по-настоящему серьезные меры.

Чрезмерное обобщение

Если вы заметили в своей речи выражения типа «вот так всегда!», подумайте, есть ли тому объективные доказательства. Когда человека захлестывают эмоции, очень легко обо всем забыть и не обращать внимания на факты. Представьте себе обычную супружескую пару – когда супруги в браке более сорока лет, кто-то из них вполне может забыть о дне рождения или другой важной дате. Но всегда внимание обращают на тот всего один раз, когда человек что-то забыл, а о том, что он 99 раз об этом помнил, никто уже и не вспоминает.

Отрицание позитива

Вы получили комплимент, но с небольшой припиской-пожеланием на будущее. Начальник говорит: «Это был прекрасный проект! Вы справились с ним в срок и уложились в бюджет. Все высоко оценили ваш вклад. Отличная работа! В следующий раз мне бы хотелось быть в курсе потенциального риска для программы». И что же вы услышали? Только то, что начальник недоволен качеством вашего с ним общения!

Учитесь слушать. Отмечайте все хорошее, принимайте заслуженную похвалу. Если вы руководите другими людьми, это урок для вас. Отделяйте похвалу от критики, чтобы люди не сосредоточивались на критических замечаниях, пропуская похвалу мимо ушей.

Необоснованные заключения

На полученную информацию вы реагируете предположениями, основанными на вашем восприятии самого себя. Например, до вас дошел слух, что ваш отдел будет реорганизован и кому-то придется уволиться. Вы тут же решаете, что уволят именно вас. Проанализируйте доказательства – и вы поймете, что ваши навыки и знания делают вас куда более незаменимым, чем других ваших коллег.

В отличие от управления переменами, для управления временем существует множество программ и специальных книг, которые могут оказать вам серьезную помощь. Большинство советов сводится к следующему:

• Создание адекватной рабочей среды

• Расстановка приоритетов

• Выполнение задач и действий в соответствии с определенными приоритетами

• Минимизация времени, потраченного на неприоритетные задачи

В среду, обсуждая вопросы перегрузки, давления и рабочей среды, мы уже говорили о некоторых организационных элементах тайм-менеджмента (анализ Парето, деятельность, добавляющая и не добавляющая ценность, анализ загрузки). Но есть ряд простых правил, которые помогут вам сделать личный тайм-менеджмент более эффективным.

Определение приоритетов

Определение приоритетов – ключевой момент тайм-менеджмента. Для этого я использую очень простую систему: Делать, Отложить, Перепоручить или Бросить.

Следует ли это дело делать мне? И следует ли делать это сейчас? Если на оба вопроса я отвечаю утвердительно, значит, дело попадает в категорию «ДЕЛАТЬ». Иногда приходится серьезно подумать: действительно ли я обладаю некими уникальными знаниями, навыками, опытом и авторитетом, что сделать это могу только я?

Подумайте о своем графике и о том, вписывается ли в него эта задача. Возможно, дело было поручено именно вам, но вы знаете, что задача все равно не будет решена в течение ближайших двух недель, потому что кто-то в отпуске или комитет по утверждению соберется не раньше чем через две недели. То есть в выполнении этой задачи время не критично. И она попадает у нас в категорию «ОТЛОЖИТЬ». Я все сделаю, но не сейчас. Естественно, что с течением времени дела из этой категории постепенно переходят в категорию «ДЕЛАТЬ».

Если дело может выполнить кто-то другой, сейчас или позже, то его мы помещаем в категорию «ПЕРЕПОРУЧИТЬ». Вы должны объяснить человеку, которому поручаете дело, насколько важно и срочно его нужно выполнить, поскольку у него могут быть свои приоритеты и дела, порученные другими людьми. Убедитесь в том, что человек понимает свою задачу, и предоставьте ему действовать самостоятельно. Будьте готовы к тому, что он тоже может перепоручить это дело кому-то другому, но согласуйте точный срок выполнения.

И наконец, если задача не имеет значения и ее решение никому не нужно, помещаем ее в категорию «БРОСИТЬ». Хочу сразу предупредить: вы должны обязательно сообщить тому, кто дал вам такое поручение, что вы не станете его выполнять. Не стоит нарываться на выговор только потому, что руководство было уверено, что вы работаете над порученной задачей.

Эффективность совещаний

Когда речь идет о тайм-менеджменте, то самый надежный способ высвободить время для других дел заключается в повышении эффективности деловых встреч. Мне всегда приходилось тратить значительную часть рабочего времени на деловые встречи и совещания. Порой мне казалось, что эти мероприятия не имеют никакой цели, повторяют другие встречи, на которых я уже присутствовал. Со многих совещаний я выходил, недоумевая, было ли принято какое-то решение или нет.

Плохая организация совещаний и деловых встреч порождает неопределенность, размывает ответственность и запутывает подотчетность. Особенно тяжело приходится тем, кто не присутствовал на встрече. Кроме того, любое совещание стоит денег. Когда в следующий раз вы отправитесь на совещание, попробуйте прикинуть, сколько денег в час получают все собравшиеся за столом. Вы поймете, что час совещания обошелся фирме в кругленькую сумму.