Однако основное внимание Ли Гонхи сосредоточил на привлечении талантливых сотрудников. Он просил менеджеров «нанимать таких гениев, которым не жалко заплатить больше, чем генеральным директорам» и «изучать и развивать таланты, ориентированные на будущее».

Такая сосредоточенность Ли на поиске одаренных людей – подтверждение его дальновидности. Система управления талантливыми сотрудниками, а также программы по подготовке региональных специалистов и вербовке иностранных работников, стали одними из основных источников конкурентоспособности компании. Программа подготовки региональных специалистов стартовала в 1991 году, через нее прошли около 5 тыс. человек из 80 стран мира. Именно эти люди сыграли решающую роль в быстром росте зарубежных деловых операций Samsung начиная с 2000-х годов.

Поначалу главы бизнес-подразделений Samsung в штыки встречали некоторые указания Ли Гонхи, затрагивающие систему найма. Они жаловались на проблемы, которые испытывали в общении с иностранными сотрудниками, а также на то, что часто были вынуждены переделывать работу после них. Но в конце концов стремление Ли вербовать иностранцев принесло свои плоды. Теперь зарубежные сотрудники играют важную роль в глобализации системы управления Samsung и в целом серьезно влияют на развитие бизнеса компании по всему миру.

Ведущая роль в принятии стратегических решений

Ли Гонхи редко участвовал в процессе принятия повседневных решений. Но когда требовалось вырабатывать важные решения, касающиеся стратегических вопросов, он, как собственник-менеджер, обозначал ведущие для Samsung направления.

Одним из условий успешности компании была ее способность точно определить предприятия с высоким потенциалом доходности и решительно инвестировать в них. Профессиональные менеджеры Samsung рассчитали, что значительный возврат на инвестиции можно получить в таких секторах, как чипы памяти, плоские мониторы (жидкокристаллические дисплеи на тонкопленочных транзисторах TFT-LCD) и мобильные телефоны. После того как собственник-менеджер одобрил инвестиции в эти направления, они стали базой формирования доходности всего бизнеса Samsung.

Несмотря на то что поначалу Samsung в технологическом плане отставала от лидеров, компания благодаря поддержке Ли Гонхи настойчиво проводила собственную инвестиционную политику. Например, во второй половине 1997 года, когда затормозилось развитие индустрии тонкопленочных мониторов, в Samsung поняли, что японские фирмы не решаются вкладываться в следующее поколение линий по производству крупноразмерных стеклянных подложек[37]. Тогда Ли одобрил масштабные инвестиции, и Samsung, захватив лидерство, стала задавать тон в этой отрасли.

Как было сказано, Ли Гонхи принимал участие в выработке наиболее важных решений. После того как Samsung разработала один из видов динамической компьютерной памяти – 4М DRAM, появилась необходимость выбрать вариант изготовления и расположения клеток микросхем памяти: стековый или тренчевый. Лидер отрасли IBM использовал последнюю схему. Завязавшийся между разработчиками спор Ли разрешил, самостоятельно выбрав стековую память. Он объяснил свой выбор так: «чем сложнее проблема, тем сильнее она должна быть упрощена.

Строить здание легче и быстрее с поверхности земли, чем копать яму под фундамент. То же самое можно сказать о нашем случае». После этого японские производители Toshiba и NEC, ранее применявшие тренч-конструкции, столкнулись с серьезными проблемами, зато дела Samsung шли замечательно.

Другой пример – в 2001 году компания Toshiba предложила Samsung Electronics общими усилиями разработать флеш-память NAND следующего поколения. В то время Toshiba уже имела патент на эту технологию и обладала гораздо более значительной долей рынка, чем Samsung Electronics. Менеджеры Samsung высказывали разные мнения по поводу недостатков и преимуществ такого альянса. Ли Гонхи убедил их отказаться от участия в совместном с другим игроком проекте: «Чтобы стать первыми, мы должны заниматься развитием собственных технологий, даже если столкнемся с определенными рисками». В течение одного года Samsung Electronics разработала современную технологию флеш-памяти и, значительно опередив Toshiba, стала самой прибыльной компанией в этой области.

В точку попало и решение председателя Ли провести реструктуризацию Samsung во время Азиатского финансового кризиса 1997 года. Пытаясь в тех условиях повлиять на устойчивость бизнеса группы в будущем, Ли Гонхи пошел на продажу завода по производству полупроводников в Пучхоне американской компании Fairchild Semiconductor. В свое время эта производственная площадка создавалась за счет личных средств Ли Гонхи, и, естественно, он был эмоционально привязан к ней. Однако фабрика была чрезвычайно привлекательна для потенциальных покупателей как единственное доходное предприятие по изготовлению больших интегральных схем. Продав свое любимое детище, Ли продемонстрировал твердую решимость преобразовать Samsung и помочь ей нарастить темпы реструктуризации в других областях, чтобы компания смогла выйти из кризиса более сильной и обновленной.

Как одну из самых поразительных особенностей управленческой системы Samsung можно отметить гармонию взаимоотношений между управляющим собственником Ли Гонхи и профессиональными менеджерами, нанятыми для управления компанией. Такой тип совместного управления часто вскрывает недостатки и слабые места. Однако в Samsung одновременно реализуются сильные стороны собственника (решения предпринимателя с учетом долгосрочной перспективы) и специалистов в сфере менеджмента (профессиональные возможности управления). При такой системе происходит взаимопроникновение долгосрочного видения развития Samsung Group со стороны Ли Гонхи и детализированных стратегических решений профессиональных менеджеров, что позволяет в полной мере реализовывать амбициозные цели компании. В то же время председатель может оценивать деятельность своих управляющих и не допускать, чтобы они оказались в ситуации «морального риска» (moral hazard)[38]. В свою очередь, наемные менеджеры помогают знаниями и опытом владельцу в принятии ответственных решений.

Когда в 1987 году Ли Гонхи сменил своего отца на посту председателя совета директоров группы, система руководства и управления Samsung серьезно трансформировалась (см. рисунок 3.2). Самым серьезным изменением стал переход от структуры управления, в которой центральная роль принадлежала собственнику, к системе совместного управления и разделения труда между владельцем и наемными профессиональными менеджерами. Основатель Samsung Ли Бёнчхоль часто вмешивался через секретариат (который теперь называется Офисом корпоративной стратегии) в принятие даже самых незначительных решений. Ли Гонхи, напротив, отвел себе роль руководителя, который занимается развитием масштабного видения и стратегии Samsung. Решения другого уровня он делегировал генеральным директорам аффилированных структур через тот же Офис корпоративной стратегии.