2. Прибавьте стоимостную оценку потенциальных клиентов из категории 25 %.

3. Проделайте то же самое для категории 50 %.

4. Прибавьте всех потенциальных клиентов из категории 90 %.

5. Умножьте полученный результат по категории 25 % на 25 %.

6. Умножьте результат по категории 50 % на 50 %.

7. Умножьте результат по категории 90 % на 90 %. Сложите полученные результаты по категориям 25, 50 и 90 %.

В итоге вы получите гораздо более точный прогноз дохода на следующие 12 недель, чем если бы ориентировались на своих любимых клиентов в надежде на то, что все сделки с ними удастся заключить, что и делают большинство торговых представителей, работающих с ключевыми клиентами. Этот процесс позволяет получить наиболее точные цифры, которые вы смело можете представлять руководителю вместо своих догадок, основанных на оптимистических предположениях или интуиции. Так что пользуйтесь им!

Поговорим отдельно о крупных клиентах.

Я неспроста поместил эту часть сразу же после анализа системы управления клиентами. Торговые представители, работающие с крупными клиентами, часто неправильно понимают принципы управления клиентами. Они думают, что эта система связана с простыми сделками, когда клиенту продают товар Х один раз и только один раз, оценивая свои достижения и текущее положение по этим сделкам.

Иногда мне говорят: «Вот в чем проблема. Похоже, эта система работает только при появлении все новых и новых контактов, то есть нужен неиссякаемый источник потенциальных контактов, часть которых преобразуется в потенциальных клиентов. Но у меня всего два клиента».

Когда человек говорит мне, что работает с крупным клиентом – не просто с ключевым клиентом, который регулярно заказывает у него продукцию/услуги, а именно с крупным клиентом, – я представляю себе таких, например, гигантов, как American Express и Coca-Cola.

А что это значит? Эти громадные компании на самом деле состоят из 30–40 мелких предприятий, связанных в единое целое, причем иногда совершенно произвольно. Каждая организация, устроенная таким образом, совсем не похожа на компанию, в которой только один человек принимает решения. Вы должны понимать, что крупная сделка – совокупность более мелких.

Некоторые участники наших тренингов говорят: «У меня другая стратегия продаж. Работая с крупным клиентом, я иду в отдел закупок, чтобы встретиться с агентом по закупкам или с руководителем информационной службы. Эти продажи касаются всего предприятия, поэтому в процессе общения с этим сотрудником я получаю доступ ко всей компании – ко всем ее сегментам, которые могут купить нашу продукцию, в Proctor & Gamble, Federal Express или Coca-Cola. Вот как выглядят мои сделки с крупными клиентами».

Допустим, головное предприятие крупной компании – мой текущий клиент, и я стремлюсь увеличить продажи с ним. Конечно, головное предприятие – это одна точка, но у него есть свой магазин неподалеку и несколько компаний в другом районе, а также пара компаний тут и там.

Вот в чем сложность. Независимо от продаваемого мною товара, мне не удастся охватить все эти предприятия, даже если клиент подпишет со мной контракт как с единственным торговым представителем, у которого он может приобрести этот товар или услугу. Другими словами, не все будут покупать у меня, хотя мне может казаться, что они это делают или должны делать!

Это легко проверить. Если вы посетите магазины в надежде увидеть свои товары на всех полках, то не найдете их там.

Вместо них будут лежать чужие товары. Вы, конечно же, удивитесь, потому что теоретически ваша компания – единственная, имеющая право делать поставки этому клиенту. Но на самом деле клиент торгует продукцией ваших конкурентов.

Допустим, все отделы и сегменты компании пользуются теми же товарами или услугами, которые предлагаете вы, но либо не покупают их у вас, либо (что случается часто) даже не слышали о вашем существовании. Они ничего не знают о контракте, который дает вам эксклюзивный доступ к каждому прилавку в этой компании. Неужели у вас появился конкурент, который не имеет права работать с вашим клиентом?

Что случилось?

Дело в том, что соглашение о поставках компании – это еще и окончательное судебное постановление о том, что ни один конкурент не может работать с этим клиентом, которого вы считаете своим. Оно больше похоже на охотничью лицензию, позволяющую осуществить как можно больше потенциальных продаж. Но инициативу нужно взять в свои руки.

«Охотничья лицензия» предоставляет возможность поговорить с сотрудниками компании о том, как они могли бы использовать вашу продукцию, поскольку у них может быть абсолютно другое представление об этом. Знаете, что произойдет, когда вы напомните им о своей «охотничьей лицензии»? Они могут сказать: «Мы делаем по-своему» или: «У нас своя договоренность с поставщиками», или: «Мы придерживаемся традиционных связей». Они могут даже сказать: «Какой контракт?» или: «Никто мне не говорил, что надо менять поставщика», или: «Если бы все зависело от меня, я бы, конечно, выбрал вас, но придется заново оформлять закупки, а я не хотел бы этим заниматься».

Примерно это вы услышите, увидев на месте, чем на самом деле занимается ваш надежный клиент, несмотря на, казалось бы, четкие договоренности или исключительное право доступа к рынку в этой крупной организации.

Наш рабочий принцип весьма прост: компания – это совокупность нужных людей, поэтому мы стремимся найти таковых как можно больше.

Многие торговые представители, с которыми я работаю, составляют невероятно сложные планы сотрудничества с крупными клиентами. Им приходится выстраивать запутанные схемы и заполнять пустые поля именами тех, кто хоть как-то связан с принятием решений. Непростая задача. Почему бы не сказать: «Вот конкретные возможности сотрудничества с этим клиентом» и включить каждую из них в систему управления клиентами?

Люди, которые могут повлиять на заключение крупной сделки или договориться насчет новых продаж, разные. В моей первой сделке участвовал лишь один из них. Часто торговое предложение делается всей компании, но это только начало. Даже если мне удастся «завоевать» главное подразделение организации, придется запустить пилотную программу еще в нескольких ее отделах, которые играют в ней важную роль, чтобы подавляющее большинство сотрудников действительно одобрили товары и услуги, которые будет закупать все предприятие.

Итак, надо найти способ реализации своей продукции или услуги всем этим подразделениям – небольшим «компаниям», с которыми вы работаете. Одна сделка, договоренность или контракт вряд ли сразу же превратят всех сотрудников компании в приверженцев вашей продукции или услуг. Так не бывает. Необходимо информировать все подразделения этих гигантских (или не очень) организаций, с которыми вы заключили соглашение, о своем товаре (услуге), адаптируя его к их успехам и предлагая попробовать.