И в-третьих, мы приходим к проблеме компании Western Electric с их телефонным оборудованием: если мы (на практике) не отличаем один тип изменчивости от другого и действуем без понимания, мы не только не улучшим дело, а несомненно, сделаем положение еще худшим. Ясно, что так оно и будет, причем останется загадкой для тех, кто не понимают природы изменчивости (вариаций).

Эти предпосылки и основанная на них целостная концепция статистического управления процессами имели глубокое воздействие на Деминга. Многие аспекты его философии менеджмента проистекают из соображений, основывающихся только на этих трех предпосылках. Как отмечалось ранее, кроме существенных, чисто гуманитарных аргументов, два наиболее противоречивых из его четырнадцати пунктов – нацеленные на устранение произвольных числовых критериев (планов и норм) и на отказ от аттестации персонала – проистекают как раз отсюда. Действительно, если установленное задание или план превышают производственные возможности системы (не соответствуют ее стабильному, подконтрольному состоянию), то единственный путь их достижения – деформировать процесс, что приведет к повсеместным трудностям. С другой стороны, влияние общих причин вариаций (т. е. определяемых внешней по отношению к человеку системой) на поведение сотрудника в основном таково, что они в конечном итоге скрывают, нивелируют реальный вклад человека[23].

Много лет назад доктор Джозеф Джуран[24] сделал вывод, что не более 15 % всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связаны с особыми причинами вариаций; таким образом, они, возможно (но не обязательно!), находятся в поле деятельности рядовых работников. В этом случае на долю менеджеров приходится как минимум 85 % всех потенциальных возможностей улучшений системы, в которой работают их служащие. Эти числа подвергались проверке долгие годы, пока Деминг в 1985 г. не пересмотрел их и не дал новую оценку: соответственно, 6 % и 94 %[25].

Очень часто сотрудники (если, конечно, их об этом спрашивают) могут выделить особые случаи, которые приводят к проблемам в реализации возможностей системы, – в конце концов, они сами страдают от этих проблем. Но только руководство может изменить действующую систему, в рамках которой работают сотрудники и которая до поры содержит массу препятствий к улучшению качества, надежности и производительности. В то же время, как указывал Трайбус, менеджеры, по всей видимости, все же нуждаются в помощи сотрудников для выявления проблем, которые им надо решать. Однако изменение системы – не во власти сотрудников. Как определяет это Деминг, «в случае если сотрудник достиг состояния статистической управляемости, – он вложил в процесс все, что у него было» («Выход из кризиса», стр. 348; см. также главу 24 этой книги).

Обещанная иллюстрация вреда, который может быть вызван неумением отличить один тип вариаций от другого, получена также от Ford Motor Company (см.: William W. Scherkenbach, The Deming Rout to Quality and Productivity, р. 29–31[26]).

Входные валы трансмиссии обрабатывались на станке, оснащенном автоматическим компенсирующим прибором. Если диаметр очередного вала по результатам его измерений оказывался слишком большим, компенсатор изменял настройку станка на величину соответствующего расхождения; и наоборот, если диаметр вала был слишком мал, настройка машины изменялась в сторону его увеличения. Разумно? Конечно.

Рисунок 10 – гистограмма диаметров 50 валов, последовательно полученных в результате этого процесса. Статистики предложили изготовить подобный набор из 50 валов с выключенным компенсатором. На рисунке 11 показан результат: вариации уменьшились, т. е. качество улучшилось. Как это могло случиться?

Ответ заключался в том, что технологический процесс без работающего компенсирующего прибора уже был в управляемом состоянии, т. е. проявлял наименьший разброс, на какой он был способен, поэтому имелись только общие причины вариаций. Уменьшение этого разброса достигается только улучшением самого процесса. Компенсатор не улучшал процесса. Он лишь вмешивался в процесс, который уже был стабилен. («Вмешательство» – это собственный термин Деминга.)

Поскольку без компенсирующего прибора разброс (вариабельность) уже находился на минимально возможном уровне, вмешательство, производимое прибором, оказывалось тем внешним воздействием, о котором мы говорили ранее. Единственный возможный эффект такого внешнего влияния – увеличение вариаций, разброса – эффект, совершенно противоположный желаемому. Конечно, если бы имелись особые причины разброса, компенсатор помог бы смягчить их эффект. Но в отсутствие особых причин он мог только ухудшить выход процесса. Можно показать, что в этом случае компенсационный прибор увеличивал вариабельность более чем на 40 %.

Этот пример демонстрирует, как важно, чтобы менеджмент понимал изменчивость в том смысле, какой придавал ей Шухарт. Вышеприведенный пример с компенсацией – это на самом деле один из наименее разрушительных типов вмешательства. Прочие подобные искренние попытки улучшить дело могут сделать его только хуже, причем не на 40 %, а на целые порядки (см. главу 5).

Пример, относящийся к Ford Motor Company, возник в сравнительно простой производственной ситуации. Известно высказывание Деминга о том, что самые первые контрольные карты, которые следует построить в любой организации, должны относиться не к процессам в цехах, а к данным, которые ложатся на стол руководителя организации (данные по бюджету, прогнозы, невыходы на работу, происшествия и травмы).

Находятся ли эти процессы под контролем? Если да, то улучшаются они или просто подвергаются вмешательству с результатом, подобным тому, который мы только что рассмотрели, или во много раз худшим?

Приведенный пример с вмешательством показывает, какой вред может причинить интерпретация общих причин вариаций как особых (ошибка первого рода). «Ужасный пример», с которого мы начинали эту главу, – свидетельство ущерба от суждений о потенциальных возможностях процесса, находящегося в неуправляемом (неподконтрольном) состоянии, – ошибка второго рода, ибо такие суждения можно применить лишь к процессам с доминированием общих причин вариаций.